目录

【背景】

1. 收益递减规律 & 边际分析

2. 学习曲线 

【预测型生命周期】

1. 规划成本管理

1.1 规划成本管理： 输入

1.2 规划成本管理：输出

1.3 规划成本管理：工具和技术

2. 估算成本

2.1 估算成本：输入

2.2 估算成本：输出

2.3 估算成本：工具和技术 

3. 制定预算

3.1 制定预算：输入

3.2 制定预算：输出

3.3 制定预算：工具和技术 

4. 控制成本

4.1 控制成本：输入

4.2 控制成本：输出

4.3 控制成本：工具和技术 

【敏捷型生命周期】

1. 敏捷成本管理考量因素

【背景】

1. 收益递减规律 & 边际分析

收益递减规律，即边际效益递减规律。

代表投入和收入不会成为正比关系。

2. 学习曲线 

【预测型生命周期】

1. 规划成本管理

4定：定方向，框架，过程，规则 

1.1 规划成本管理： 输入

（1）项目章程

（2）项目管理计划

        进度管理计划

        风险管理计划

（3）事业环境因素

（4）组织过程

1.2 规划成本管理：输出

（1）成本管理计划

1.3 规划成本管理：工具和技术

（1）专家判断

（2）数据分析

（3）会议

2. 估算成本

2.1 估算成本：输入

（1）项目管理计划

        成本管理计划

        质量管理计划

        范围基准

（2）项目文件

        经验教训登记册

        项目进度计划

        资源需求

        风险登记册

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

2.2 估算成本：输出

（1）成本估算

（2）估算依据

（3）项目文件更新

        假设日志

        经验教训登记册

        风险登记册

2.3 估算成本：工具和技术 

（1）专家判断

（2）类比估算

（3）参数估算

（4）自上而下估算

（5）三点估算

（6）数据分析

        备选方案分析

        储备分析

        质量成本

（7）项目管理信息系统

（8）决投票

这个估算成本环节，确定的是应急储备，而不是管理储备。 

管理储备在制定预算时确定。

3. 制定预算

注：

1. 汇总前面的估算，用成本汇总工具，确定成本基准和项目预算（项目资金需求）。

2. 成本基准和成本项目资金需求。

3. 掌握储备分析，这里分析的是管理储备。纳入预算中。

4. 动用管理储备，需要管理层批准。紧急情况下也不能随便动用。

5. 应急储备是基准的一部分，项目经理可以批准。

6. 项目预算和成本基准的区别。

7. 管理储备和应急储备的区别。

8. 项目资金需求=项目预算。

9. 只要动用管理储备，就要走变更控制流程。

3.1 制定预算：输入

（1）项目管理计划

        成本管理计划

        资源管理计划

        范围基准

（2）项目文件

        估算依据

        成本估算

        项目进度计划

        风险登记册

（3）商业文件

        商业论证

        效益管理计划

（4）协议

（5）事业环境因素

（6）组织过程资产 

3.2 制定预算：输出

（1）成本基准

（2）项目资金需求

（3）项目文件更新

        成本估算

        项目进度计划

        风险登记册

1. 成本基准，就是项目完工预算

3.3 制定预算：工具和技术 

（1）专家判断

（2）成本汇总

（3）数据分析

        储备分析

（4）历史信息审核

（5）资金限制平衡

（6）融资

只要动用管理储备，就要走变更控制流程。PM不能先斩后奏。 

成本和进度计划会相互制约。 

4. 控制成本

4.1 控制成本：输入

（1）项目管理计划

        成本管理计划

        成本基准

        绩效测量基准

（2）项目文件

        经验教训登记册

（3）项目资金需求

（4）工作绩效数据

（5）组织过程资产

4.2 控制成本：输出

（1）工作绩效信息

（2）成本预测

（3）变更请求

（4）项目管理计划更新

        成本管理计划

        成本基准

        绩效测量基准

（5）项目文件更新

        假设日志

        估算依据

        成本估算

        经验教训登记册

        风险登记册

4.3 控制成本：工具和技术 

（1）专家判断

（2）数据分析

        挣值分析

        偏差分析

        趋势分析

        储备分析

（3）完工尚需绩效指数

（4）项目管理信息系统

注：

1. PV： 指的是计划完成的工作量，价值多少钱 （工作量相当于钱）

2. EV：指的是实际完成的工作量，价值多少钱

3. AC：指的是实际完成的工作量，花了多少钱

理想状态下完成工作，加上BAC，四者应该相等。

注：

1. 计算时，都是针对当前的情况：今天

2. EV曲线如果在PV下方，代表进度绩效不好。

3. EV曲线在VC下方，代表进度绩效不好。

4. PV和AV没有关系。

5. 截止当前时间，EV和AC再往后是虚线，而PV是实线。

6. 时间偏差=进度延误，用时间表示

7. 工期偏差

8. 完工偏差

注：

1. ETC：

截止当前时间节点，未来剩余工作还需要花多少费用完成。

2. EAC：

截止当前时间节点，针对目前的绩效情况，判断完成整个项目所需要花的费用。

所以ETC和BAC不一定相等。当认为BAC不可行时，用EAC。

3. BAC：

截止当前时间节点，最初在规划时，确定成本基准和项目预算时，确定的费用。

如果一切都按计划去做，最终BAC代表项目结束时的计划值。

4. VAC：

完工预算减去完工估算。

注：

1.  典型偏差，是指不管绩效好或不好，都是稳定的。未来都会继续下去。

2. 非典型的偏差，不管原来的绩效好或不好，都不影响未来的绩效，未来的绩效都会按照基准下去。

3. ETC=BAC-EV，这里省略了分母1

注：

1. 这里代表前面绩效好或不好，都要在规定的绩效（钱）内完成。

如果前面的绩效不好，比如小于1，那未来绩效就要很好，补上前面的债。

反之亦然。

2. TCPI=剩余的工作量/剩余的费用    

3. TCPI=剩余的工作量/实际剩余的费用  （原来的完工预算BAC不可行了）

【敏捷型生命周期】

1. 敏捷成本管理考量因素

最后

以上就是从容菠萝为你收集整理的PMP课程笔记：第7章 项目成本管理【背景】【预测型生命周期】【敏捷型生命周期】的全部内容，希望文章能够帮你解决PMP课程笔记：第7章 项目成本管理【背景】【预测型生命周期】【敏捷型生命周期】所遇到的程序开发问题。

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