技术管理之巅-如何从零打造高质效互联网技术团队？技术团队定位篇技术与业务融合篇技术团队组织架构篇制度规范篇文化塑造篇大数据和技术管理创新篇系统架构设计篇

没有比脚更长的路，没有比人更高的山。

技术团队定位篇
技术领域的发展趋势
技术团队的定位问题
技术与业务融合篇
使技术和业务高度融合
技术与业务融合之道
技术领袖CTO
技术团队组织架构篇
从“零”快速搭建技术团队
技术人员使用说明
如何培养技术人才
如何留住人才
互联网下的组织架构
制度规范篇
技术团队的绩效考核怎么做
互联网下的目标管理方法OKR
建立职业发展框架
轮岗培养”多面手“
文化塑造篇
互联网特点
互联网需要的文化
大数据和技术管理创新篇
大数据思维与技术管理创新
大数据驱动的开发工作平台
系统架构设计篇
最接地气的应用架构设计
最接地气的基础结构设计

技术团队定位篇

技术领域的发展趋势

利用互联网的方式释放传统行业的潜力，对于穿传统行业来说互联网化是一张“生死牌”，这个转型必须由传统企业进行自我颠覆来完成。

传统企业互联网化面临的6大问题：
1、战略缺失
传统的互联网化必须要有中长期的发展规划，要以提升顾客体验为目的，结合自身的优势来定制战略转型策略。
2、模式僵化
思维的改变，而不是简单复制现有线上企业的做法，要针对自身的企业优势，进行模式再造，只要能给顾客提供超出预期的体验，把顾客变成粉丝，其他都只是时间问题。
3、体验不佳
无论是PC，移动，还是线下实体，商家提供的服务在点上可以有侧重，但是必须保持一致性和延续性。并且通过大数据数据挖掘，给用户提供个性差异化服务。
4、流量不足
缺乏线上营销经验，导致引流成本高，转化率差。线上营销的关键是通过创意文案引爆眼球，达到内容自己传播的目的，这是为什么许多互联网公司不惜重金，招募时尚主编来做互联网营销的原因。
5、人才缺乏
渠道、营销、物流等方面的高级人才，解决办法：走出去，请进来
6、跨界管理
互联网和传统管理思维上的差异，需要管理人员进行知识更新、理念转变、经验累积。

移动互联网独有的5个特征：
1、带着体温的终端，大部分时间是不离身的。
2、碎片化，时间碎片化，需求碎片化（睡醒关注天气新闻，开车逛街用导航等等）。
3、地理位置特征，定位个性化服务。
4、真实关系特征，用户关系是真实的。
5、屏幕较小，在有限的空间把最有价值的信息展示给用户。

O2O
狭义，线上交易，线下体验
广义，互联网思维和传统产业的融合，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中低效率的环节。

大数据和云服务
人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。
大数据4大特征：数据量大、类型繁多、价值密度低、速度快和实效高
互谅网特性：连接、身份、位置、感应

云服务：
IaaS（Infrastructure as a Service）基础设施即服务，如硬件服务起租用
PaaS（Platform as a Service）平台即服务，如软件的个性化定制开发
SaaS（Software as a Service）软件即服务，如淘宝服务市场，应用市场。
5个特点：
1、弹性服务
2、资源池化
3、按需服务
4、服务可计费
5、泛在接入

技术团队的定位问题

你向把你的团队带去哪里？是技术引领业务，开拓市场？还是跟随业务发展，提供技术保障？
定位的结果，跟公司所处的行业性质，老板对技术的理解，公司的组织架构，CTO的个人能力等因素有关。

作为技术领袖，必须是懂业务的技术专家。如果对业务和市场理解不深入，不能够根据业务的发展，前瞻性地在技术上提前布局，不仅无法支持业务的发展，最终会成为业务发展的瓶颈。

不论定位如何，最终是实现产品和服务能力的提升，推动公司生意的飞速发展。

初创期：开发产品原型、技术储备
发展期：产品升级、定制技术服务体系
成熟期：技术产品创新、效率提升。

技术管理的最终目标是：使技术与业务高度融合。技术管理，是通过一系列的方法、制度、流程、工具、理念。来使生意中的各个环节高效协同在一起，使得技术与业务高度融合，它的结果是生态链的创新，是打造出体验一流的产品和服务。

技术与业务融合篇

使技术和业务高度融合

在低成本中快速试错，携手向前，谁先赢得先机占领市场，谁就有机会在竞争中胜出。
解决意见分歧的有效方法：建立数据反馈机制、低成本快速试错。
系统提前布局，建立技术壁垒。

技术与业务融合之道

培养懂业务的技术专家，让他们将各种想法变成产品让用户使用，手机反馈并且快速改进，减少沟通成本，提升协作效率。
方法：轮岗、用户深度访谈，业务知识培训。
为的就是设计出真正解决用户痛点的产品！
培养技术人员业务感觉：
1、整理产品需求列表
2、成为产品深度用户
3、参加行业论坛

技术领袖CTO

在美国，设计公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向，不参与技术团队的日常管理实务和具体项目的管理。更多的是前瞻性的工作，属于技术战略的重要执行者。同事也是高级市场人员，可以从技术角度非常有效的帮助公司推广理念，在大会上阐述下一代产品的走向和功能，也是重要的市场策略。
在国内，偏重于研发管理，工作内容相当于国外的研发副总裁和CTO工作之和，不过所做的事情层次要低一些。

1、对技术有浓厚的兴趣和广泛的涉猎。
2、具备很强的学习能力
3、丰富的工作经历
4、很好的沟通能力，强大的推动力。

CTO工作成效评估表

工作类别	工作内容	得分（1~5）
技术架构	是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式
	是否建立了技术体系标准
流程制度	是否建立了高效的技术团队
	是否建立了健全的项目管理体系
	是否建立了员工的能力发展体系
知识&培训	是否建立了公司的知识库管理体系、技术培训和分享体系
业务支撑	是否为公司营销管理，人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口
	是否在技术产品层面领先于同行
影响力	是否建立了在公司内和行业中的影响力
视野&执行	是否具备技术前瞻性、战略落地能力

技术团队组织架构篇

从“零”快速搭建技术团队

技术招聘的核心是：充分挖掘应聘者素质中“冰山下”的部分，尽量全面深入地评判应聘者是否适合岗位。应该根据不同岗位的职责和必备技能来关注重点。

行为面试法：通过对已经发生的实事，提出一系列问题。基于应聘者对以往工作事件的描述和面试官的提问与追问，运用素质模型来评价和推测。
1、准备，看简历熟悉候选人
2、开场，介绍自己，介绍面试时间和流程
3、获取信息，对方自我介绍
4、问问题，行为面试

请讲述一个例子，确立了很高的目标，然后完成了；你团结了一群人共同努力，并领导他们取得了成功；在多任务中，利用已有的信息，把不利因素变成有力因素，最后完成这些任务；用实事和沟通技巧去说服比人；有效的与人合作，公头完成了意见重要的事；提供了一个创新想法，使得某一个活动或者项目取得了成功；如何评估形势，并且把精力放在最重要的事情上，然后取得了比较好的结果；如何获得了技能，并且把这些技能转化到实际的工作中。

5、引导候选人回答问题
6、评估表现以及各种事实根据
7、填表
8、决定

对于高级的技术管理职位，应当遵循先从内部提拔、再从外部招聘的原则。

技术人员使用说明

1、宽松的工作环境
2、长本事，有奔头
3、论功行赏

如何培养技术人才

1、培训制度
2、职业发展体系（职业发展，能力发展，培训发展，组织架构）
3、集训制度
4、轮岗制度

如何留住人才

1、薪资待遇
2、工作安排
3、成长空间
4、管理方法
5、生活品质
6、企业文化

互联网下的组织架构

扁平化、去中心化
团队成员之间的分工模糊化，每个人多角色进行写作，分散成各个小团队，单点负责，迅速决策，需要组合，立即自由联合，任务完成后，自动解散。强调开放、协作、分享

制度规范篇

技术团队的绩效考核怎么做

一般季度考核、半年考核，月考核成本较高，一般公司不采用。季度考核通常在最后一个月的20-25号进行考核
1、绩效考核制度框架设计
考核分数=KPI考核分数（文化得分，KPI得分，团建得分）+季度加分-季度减分
绩效等级

考核结果	D	C	B	A	S
人员占比	5	10	70	10	5
绩效工资发放	10	15	20	25	30

andy月薪10K，评级S，工资=10000+10000（30%-20%）3=13000
tom月薪10K，评级D，工资=10000+10000（10%-20%）3=7000

2、KPI组成和权重设计。
注意，leader有团队建设分

角色	PK组成及权重
TeamLeader	30核心业务KPI	20项目KPI	10团队建设	40文化
TeamMember	30业务KPI	20项目KPI		50文化

KPI分类	考核内容	考核权重	年度目标	考核来源	Q2考核指标
30业务KPI	搜索到详情页转化率	10	60	BI	45
	搜索添加购物车转化率	10	20	BI	14
	可用性	10	99.99	运维	99.99
20项目KPI	项目按时完成率	10	95	QA	88
	线上线下缺陷比	10	1	QA	1

文化分

3、计划实施
通常体系建立完成之后，还有进行1~2次试打分，刚开始会有员工和管理层的抵触，最好有一名经验丰富的人力资源同事帮助，有条件可以聘请外部培训公司进行培训指导，帮助管理者做”绩效面谈“技能的培训、开合制度的讲解。通常需要多次宣讲，逐个团队宣讲才能得到大家的认可。

互联网下的目标管理方法OKR

Objectives and Key Results 目标与关键成果法

·	OKR	KPI
定义	一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式	是根据企业结构将战略目标层层分解，并且细化为战术目标，来实现绩效考核的工具
实质	测量员工是否称职的管理方法	绩效考核工具
关注点	时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或员工	关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果又直接影响
导向性	是产出导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有	是结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅

统一思想，聚焦核心目标，沟通更准确；建立阶段性、可衡量的指标；能使组织的努力更聚焦
前提条件：
1、组织架构调整，通过分享团队经营利润来激励员工，而不是考核。
2、建立人才晋升和培养计划。
3、工具支持

实施过程：
1、建立目标Objectives。要明确，不能说“答复提升顾客数”，而是“第二季度，新增顾客数量60%”
2、建立主要成果。以上述目标为例，市场部的KRs就是“增加30个广告渠道，增加100万/每天的访问量，新顾客转化率不低于5%”，技术部的KRs是“完成新广告渠道的接口对接，传输成功率99.99%”
3、回顾和总结

注意事项：
1、最多5个O，每个O最多4个KRs
2、下面的人声音应该被听到，大家才会更有动力
3、所有人必须协同，不能出现任何命令形势，这样才能发挥一个人的最大潜能。
4、一页写完最好，重点聚焦在少量、价值最高的OKR上。
5、并不是绩效评估工具。
6、需要随时关注合理性、实效性
7、有个组织来保证每个人都朝同样的目标前进，督导委员会是个不错的主意。

建立职业发展框架

why
1、面向未来，满足公司未来快速发展对各类人才的需求
2、面向能力，培养员工具备终身职业不断发展的能力
3、结果导向，能够为公司创造出持续优秀的绩效
4、注重沟通，员工应该主动规划，积极和主管沟通；主管应该当起领路人。

职业发展框架

1、职业发展体系
分成专业序列、管理序列。每个序列对应着能力模型，能力模型分成专业能力、领导能力、通用能力。对于专业序列的员工，领导能力是可选择的，每个序列能力分成6个等级，评定职称时，依据职级就可以
2、能力发展体系

专业能力：工作经验，是高质量、高效率完成任务、解决问题、参与团队工作的能力；业务知识，是要求理解和运用业务领域的知识、流程和技术，实现业务价值的能力，包括需求方的工作环境、领域知识和操作流程；创新能力，是专业领域提出并实施创新的方法和思路，为组织创造价值的能力；专业技能，从深度和广度对专业领域知识和技能的掌握程度。
领导能力：富有远见，用创造性或前瞻性地思维方式，识别潜在的变化和机遇，领悟并转化为远景和战略的能力；技术敏锐，识别和运用可能引领行业发展，为公司带来商业价值的新技术和新方法的能力；拥抱变化，用于承担风险和挑战性的任务，积极寻求解决办法，不轻易放弃的能力；团队管理，感知和分析团队成员的需求，激发团队的工作热情，并通过多种方式培养和提升团队的整体能力；推动力，挑战固有的魔术，驱动变革和创新，参与讨论和执行创新性的解决方案，激发并激励他人创新、拥抱变革和承担风险。
通用能力：学习能力，努力提升自己专业知识的动力，与他人分享所学成果和专业经验的能力；沟通协调，倾听和理解他人想法，准确和有说服力的表达自己的观点，促进并协调跨团队协作的问题解决的能力；团队合作，与团队成员通力合作，互相帮助与支持，消除团队矛盾与冲突，影响和带领团队达成目标的能力；进取心，个人的主动性、积极性和责任心的体现，努力实现超乎预期的工作绩效的动力。

3、培训发展体系
源自于能力发展体系，为员工的职业发展和能力的持续提升服务，围绕专业能力、通用能力、领导能力进行搭建。课程分为必修课和选修课，必修课必须参加，作为职业评定的前提条件。


4、能力管理办公室
CMO Competency Management Offic 能力发展中心

目标：培训IT专业梯队、提升企业的核心竞争力。从人才的选、用、育、留四个方面入手，激励员工的能力提升，互相学习，良性竞争；创建学习型、专业型、有工作热情的团队；增强员工的稳定性，归属感，成就感；培养人才，实现IT能力的可持续发展。
职能：组织、能力、培训

轮岗培养”多面手“

why？
1、培养复合型人才
2、激励员工，创造职业宽度。真正做到“合适的人用在合适的岗位”
3、优胜劣汰，增强员工的危机感。

如何建立轮岗制度？
1、组织，建立轮岗监督评估小组，建议从技术高管里抽取，还要包括HR。典型的小组成员是：CTO，技术主管，HR，QA，组员建议在5人左右。工作职责是：负责岗位轮换的决策、监督、评估等重要工作；负责审查轮换方案，提出改进意见，监督评估轮岗结果；定制、评估、培训轮岗方案，做好沟通协调工作，了解轮岗情况，定期安排面谈了解员工的需求。
2、流程，网址的轮岗流程图，每季度第一周，“轮岗评估小组”发布轮岗岗位，符合条件的员工可以申请这些岗位。经过评审之后，就可以进行工作交接，如果有必要可以进行岗前培训。经过2~3个月的试用期，员工需要参加试用期评审，通过以后，将正式进入该岗位，完成这一轮的轮岗。

发布轮岗岗位-》接受申请或指定轮岗人员-》通过评审-》工作交接和岗前培训-》通过试用-》评估轮岗结果-》完成轮岗

3、人员，包括人员选定和人员标准。人员选定，一般安排有发展潜质的人员轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗培训。或者，个人申请经批准后轮岗，员工可以根据自身的职业生涯发展规划，结合公司业务发展，申请岗位轮换。轮岗人员的标准如下：
（1）现有岗位工作满1年，年度考核靓号，或连续两个季度考核良好以上
（2）工作满2年，每年年度考核良好，未轮岗，非特俗情况下，必须安排轮岗
（3）在轮岗结束6个月以后，轮岗期间考核良好以上，可再次提出申请；
（4）以下人员不参与轮岗：试用期员、连续1次轮岗实习考核不合格1年内不允许再申请。
4、考核，轮岗实习期间工作考核与薪资，跟原薪资待遇保持不变；工作考核标准按新岗位说明书，新岗位KPI。同级轮岗，薪酬标准保持原样，按新岗位进行考核。
5、激励，经过轮岗的员工，在以下方面有优先权：
（1）职务晋升，从中级升职高级，经理升职总监，总监升职副总裁，必须经过轮岗；
（2）薪资调整，同样条件下优先考虑经过轮岗的员工
（3）培训机会，同样条件下优先考虑经过轮岗的员工；
（4）绩效加分，考核年度内有轮岗，并且考核良好以上，可酌情加分。

文化塑造篇

三流的企业靠监督人，二流的企业靠制度管人，一流的企业靠文化激励人。从根本上来说企业的成败最关键的因素是人，而企业文化决定了你能找到什么样的人。

互联网特点

1、关注体验，用户体验最核心的是，把复杂的变简单，把昂贵的变便宜，把收费的变免费，颠覆行业，让用户爽
2、专注，少即是多，这是非常重要的产品设计哲学
3、极致，超越用户想象，打造让用户尖叫的产品
4、快速，从用户出发，从细节入手、贴近用户心理，在用户参与和反馈中逐步改进
5、开放，互联网是一个多方共赢的生态圈，生态圈的构建一定是各方参与共同完成的，不可能凭企业一家之力，所以开放是第一步。将平台资源进行对接利用，产生出更多的有价值的服务，参与者越多，平台越有价值。
6、共享，有价值的资源都分享出来
7、协作，出现了群体创造、众包、众筹等模式，是的合作成本大大降低。
8、个性化，在产品和服务上，小众需求被极大的满足，大规模定制的生产模式得以发展
9、跨界融合，抓住传统行业价值链条的低效环节，用互联网工具和互联网思维，去改造和优化， 就有机会。

互联网需要的文化

1、放松和快乐，有助于激发员工的灵感，在快乐的气氛中，创造出更多有创意的产品。
2、鼓励创新，容忍失败，鼓励员工对传统发出挑战，用更高效的方法去解决问题。
3、开放和包容，允许发表不一样的看法，抛弃一切的等级制度。
4、沟通，有想法就找同事聊天的氛围。管理层应该实现开门政策，各个部门主管每个月都要和员工面对面讨论事情。

大数据和技术管理创新篇

大数据思维与技术管理创新

通过收集开发过程的各种数据，进行数据挖掘和机器学习，为数据管理中的工时预算，产能预算等环节，提供智能决策支持。从宏观和微观双层面，对开发过程大数据进行透视，提升千人千面的数据分析报告，帮助企业东西技术资源的投入与产出情况。
产品研发大数据，指的是在产品开发过程中，所产生的一系列数据集合。

技术管理的大数据之道
1、需求管理，把有限的开发资源投入到最紧急、最重要的产品需求上
在需求管理中，我们主要关注的数据指标有：价值达成率、信用等级、配额剩余、需求类别、优先级。依据这些数据，我们可以对需求做出比较综合的判断。
2、开发过程管理
包括开发的主要过程：产品设计（满意度分析数据，偏好，竞品）、编码（历史BUG，工时，任务依赖风险）、测试（历史缺陷，开发人员偏好）、发布（AB测试，历史发布）
3、项目管理，高效的管理背后，是强大的数据和系统支持
4、团队管理
我们推崇“开发团队健康”管理理念，通过定义和统计进度、成本、质量、过程四个维度指标，综合反映各个开发团队日常工作进展，有了健康度指标，就能够对多个团队进行横向对比
通用性的健康度指标

健康指标	单位	收集时间	统计周期
按时上线率	%	每周	~
资源使用率	%	每周	~
迭代内任务占比	%	每周	~
迭代周期偏差率	%	每周	~
线上线下BUG比	Num	每周	~
线上事故	Num	每周	~
发布成功率	%	每周	~
代码质量检查	%	每周	~
单元测试	%	每周	~
KPI达成率	%	每周	~
NC率	Num	每周	~
敏捷成熟度	Num	每周	~

5、开发资源分配
定制资源分配规则、各业务部门资源占比基准、季度回顾
6、开发效率
资源使用率，衡量一个技术团队工作饱和度的指标，行业内一般在80%
=实际工时/理想工时

有效开发工时占比，反映了技术团队的最终产能，行业内一般70%
=实际上线产品的工时/开发理想工时

大数据驱动的开发工作平台

开发工作闭环系统模块
需求管理、项目管理、迭代管理、质量管理、上线发布、管理报表
架构角度来看
配置管理系统、缺陷管理系统、账号和权限管理系统、代码开发工具、代码版本管理、测试用例管理、运维管理。
千人千面
各个角色关心的数据不一样，同一个角色不用的人关心的数据也是不一样，必须提供个性化报表
公司管理层视图、业务部门视图、一线技术员视图。
开发过程透明化
消除信息不对称，促进技术与业务的沟通。
全程化监管，更加公开和公正。

系统架构设计篇

最接地气的应用架构设计

大型电商网站架构设计
分为应用架构设计、基础架构设计
主要思路：服务化，分布式

1、核心服务层，把核心业务逻辑进行封装，以服务的形势提供出来，核心服务有交易、支付、促销、类目维护、商品管理、店铺装修、库存操作等。
2、基础服务层，把原子业务进行封装，以服务的形势提供出来，供核心层调用，一般情况下应用层不能直接调用基础服务层，不能跨层调用服务。核心服务在封装某个业务逻辑时，常常会调用多个基础服务层的接口。
3、数据访问层，任何数据访问都必须通过数据访问层，不允许绕过。
4、数据源，数据库一般数集群不熟，主备机制，读写分离。

数据读取还需要有缓存中间件，缓解数据库压力，同时还要有完备的监控预警机制，必要时候发出服务降级指令。最后整体网站要能够实现多数据中心的部署。

供应链系统架构设计
供应链系统的建设重点在作业流程梳理和优化，业务性更强。

个性化推荐引擎架构设计
挖掘顾客的购买需求，能够优化网站展示商品内容、提升销售、提升毛利、提高长尾销售、促进跨品类购买等。
场景引擎：根据在购物过程中的不同场景进行推荐，例如支付，购物车，详情页的推荐不一样
实事引擎：根据用户的浏览行为提供实事推荐建议，对系统的计算能力要求非常高
规则引擎：人为配置规则，包括节日、季节、热点事件，给顾客推荐更应景的商品。

电商搜索引擎
分成3个部分：信息采集、建立索引、提供检索服务

1、信息爬虫，在互联网中发现、搜集信息和数据
2、建立索引库，对收集到的信息进行提取和组织建立索引库。
3、提供检索服务，由检索器根据用户输入的查询关键字，提供检索服务。

重要技术：
分布式索引，可采用Hadoop，MapReduce机制
分布式搜索，将原来的单个索引文件索引切片

最接地气的基础结构设计

大数据平台架构设计
主要还是Hadoop体系

云平台架构设计

服务治理平台架构设计
大规模的SOA架构需要一个高效、快速、优雅的服务治理平台：实现对服务健康状况的管理、跟踪每个服务请求的全生命周期，可实现故障隔离、优雅降级、快速响应和定位问题，可管理服务之间的依赖关系

图中节点也都是集群部署，确保本身的高可用性，都是开源技术。

分布式文件存储架构设计
同样依赖开源技术
Tracker Server，跟踪服务器，主要做调度工作，访问上起到负载均衡的作用。在内存记录集群Group和storage server的状态信息，是连接Client和Storage server的枢纽。
Storage Server，存储服务器，文件和文件属性（Meta Data）都保存到存储服务起上。