上篇博文太多内容了，所以分开写一下。

持续更新至我过╮(╯▽╰)╭

十一 项目风险管理

11.1风险管理ITIO

11.2  风险管理过程

风险考察角度：1、风险同人们有目的的活动有关 、2、风险同将来的活动和事件有关、3、活动不理想、甚至失败

风险定义的必要条件：

①当事件、或者活动有损失或收益与之相联系

②涉及到某种或然性、和不确定性

③涉及到某种选择时，才称为有风险

不确定性不一定就是风险

风险既包含威胁、也包含机会。最大的不确定性再项目早期。

风险事件具有随机性和相对性（总是相对于项目主体而言的）

风险分类：

按后果分：可以互相转化、避免投机风险转化为纯粹风险

纯粹风险

投机风险

按来源分：

自然风险

人为风险

按影响范围分：

局部风险

总体风险

按后果承担者分：

业主、政府、承包商

投资方、设计单位、监理单位

供应商、担保方、保险公司

按可预测性分

①已知风险：认证严格的分析项目及其计划后能够明确那些经常发生的，而且后果亦可预见。例             如：项目目标不明确，过分乐观的进度计划、设计或施工变更，材料交割波动

②可预测风险：可以预见发生、不可预测其后果。例如：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件。

③不可预测风险：未知的未知风险，火灾、地震、暴雨、政策

补充：

风险并不能完全消除

工程项目管理方法论的核心就是风险管理和目标管理

风险管理有全员参与的思想，尽可能的所有干系人都参与进来

风险管理计划的内容：

①方法论：确定项目实施风险管理的方法、工具、可用数据

②角色与职责：为每种类型的活动定义领导者、支持者、风险管理团队的成员

③预算：为风险管理估计成本以便包含在项目成本基线

④时间安排：定义风险管理的执行频度，定义风险管理活动以便包含在进度计划中

⑤风险类别：结构化方法使风险识别系统化，全面化。        

⑥风险概率和影响的定义

⑦概率和影响矩阵：根据风险对项目的潜在影响，对风险进行邮箱排序

⑧修改的项目干系人承受度

⑨报告格式

⑩跟踪

11.2.2识别风险：

参加识别风险的人员通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队、团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、厉害关系者和风险管理专家。

识别风险过程直接进入定性风险分析过程。入伏哦识别风险过程是由经验丰富的风险经理完成的，可直接进入定量分析过程。

风险识别 工技：

①文档审查

②信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术（匿名、趋同、求真、减少数据偏倚，防止个人结果的影响）、访谈、根本原因识别）

③核对表分析（根据历史数据、比对过去，识别更迅速、不能包罗万象）

④假设分析（检验假设有效性，辨认不精准、不完整的假设对项目造成的风险）

⑤图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）

⑥SWOT分析技术、（优势strength、劣势weakness、机会oppurtunity、威胁threat）

⑦专家判断

风险登记册：在各个过程的内容

风险识别：①已识别风险清单②潜在的应对措施清单③风险根本原因④

定性风险分析：①项目风险的相对排序或优先级清单②按照类别分类的风险③需要近期应对风险清单④需要进一步分析应对的风险清单⑤低优先级风险观察清单⑥定性风险分析结果的趋势

定量风险分析：①项目的概率分析②实现成本的时间目标的概率③量化风险优先级清单④定量风险分析结果的趋势

11.2.3定性风险分析

对已识别风险优先排序；通过考虑风险发生的概率，对已识别风险优先级进行评估

通过概率和影响级别定义、专家访谈，可以帮助纠正所用数据中的偏差

风险概率评估：调查每项风险的可能性，

风险影响评估：调查风险对（时间、成本、范围、质量）的潜在影响，包括消极的威胁，和积极的机会

风险概率和影响矩阵：

 风险数据质量评估：要有可行度，要求准确无偏颇的数据，

风险紧迫性评估：需要近期采取措施额风险被视为急需解决的风险，实施应对措施所需的时间、风险征兆、较高或风险优先级，都可作为风险紧迫性或优先级指标

11.2.4定量风险分析：

对定性风险分析过程中排序在先的风险进行分析，分析其影响，就风险分配一个数值

一般针对：重大影响的风险，可以量化的风险

定量风险分析 工具和技术:

①数据收集和表示技术：

访谈:记录风险区间的合理性，及其依据的假设条件，以便洞察风险分析的可靠性和可信度（三点估算）

概率分布：连续概率分布，代表数值的不确定性，不连续分布用于表示不确定性事件，早期概念设计阶段，就可以使用均匀分布

②定量风险分析和模型技术：（敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟-蒙特卡洛技术）

敏感性分析：确定那些风险具有最大的影响范围，有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素变化之间的联系。把其他所有不确定因素固定再基准值。典型表示龙卷风图。确定不确定变量与稳定变量之间的相对重要性和相对影响

预期货币价值分析：

EMV=盈利百分比*影响值-风险百分比*影响值

蒙特卡洛技术

③专家判断，

11.2.5规划风险应对：

针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案或实施过程

根据风险优先级定制采取措施，吧风险应对所需的资源或者活动加入预算、i进度、和项目管理计划中

风险应对措施：

1、与风险的重要性相匹配

2、能经济有效的应对挑战

3、现实可行

4、能获得全体相关方的同意

5、有一名责任人具体负责

规划风险管理应对 工具与技术：

①消极风险或威胁的应对策略：

①回避：如延长进度、改变策略或缩小范围等，最极端规避策略是关闭整个项目。

②转移：包括保险、履约保函、担保书、保证书、合同或协议等。成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方

③减轻：如在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。

④接受如建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。

②积极风险或机会的应对策略：

①开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用全新或改进的技术来节约成本。
②提高：提高机会的发生概率和积极影响，如为尽早完成活动而增加资源。
③分享：包括建立风险共担的合作关系和团队。
④接受：利于利用，但不主动追求机会。

③应急应对策略：可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划

④专家判断

11.2.6风险控制：

指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。是项目生命期内不间断实施的过程

★1、风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。如果出
现了风险登记册未预期的风险或“观察清单”中未包括的风险，或其对目标的影响与预期的影响不同，
规划的应对措施可能无济于事。此时，需要进行额外的风险应对规划，从而对风险进行控制。
★2、风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程
的有效性。可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前，要
明确定义审计的格式和目标。
3、技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。
4、储备分析：在项目实施过程中可能会发生一些对预算或进度应急储备金造成积极或消极影响的风险。储备分析是指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备是否仍旧充足。

十二 项目采购管理

11.1采购管理ITIO

11.1采购管理ITIO

11.1采购管理ITIO

最后

以上就是激动朋友为你收集整理的一篇文章总结信息系统项目管理师重点总结（二）-持续更新十一 项目风险管理十二 项目采购管理的全部内容，希望文章能够帮你解决一篇文章总结信息系统项目管理师重点总结（二）-持续更新十一 项目风险管理十二 项目采购管理所遇到的程序开发问题。

如果觉得靠谱客网站的内容还不错，欢迎将靠谱客网站推荐给程序员好友。