管理认知三篇精选

谁能成为Leader，大Leader该做什么

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」

你为什么不帮我，肥差凭什么都给他？

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度

什么是向上管理

向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。

向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！

但，若以此兴，必以此废，小报告是一种「极有风险」的向上管理（汇报）方式，说人是非者，人恒说之；来说是非者，必是是非人。

学习成长三篇精选

放弃吧少年，Leader才不会管你死活

管理倾向于提拔已经冒头的同学。

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。

他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」，

难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了，这种情况似乎很奇怪。

总结复盘都不会，还想升职加薪，靠做梦？

1）为团队「宏观建设」提供「信息输入」

2）「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」

3）「批斗会」，确定团队红线、底线，塑造「团队复盘文化」

2次心态变化和27个问题——机制落地的部分困难

很多时候我们去做一件很难的事，就会想有没有什么取巧的办法可以绕过去，剑走偏锋嘛。

但很难的事，多数时候是绕不过去的，是需要硬刚的，是需要碰得头破血流的，什么明哲保身、什么以退为进，在这些事情上是行不通的。今天能退，总有不能退的时候，那么何时来面对这一切呢？

过程中会有很多“意见”和建议，不要不听但也不要全听，有你的节奏有你的主线，持续做，不过是解决问题罢了！

综合类三篇精选

从底层逻辑聊日报设计与公司治理

谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。

这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的「维护成本」与「解决冲突成本」过高，公司会认为当下自身「结构出了问题」。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。