计算题

1 EMV：期望货币值

2 加权系统：是采购管理中“供方选择”里的工具和技术

2.1、供方选择中评分方法：先取平均分再乘以权重

3、自制和外购决策属于采购管理里的“采购计划编制”中的工具和技术

4、进度、网络计算题

4.1、自己画出单代号网络图
4.2、找出网络图中的关键路径（单代号网络图中起点到终点用时最长的路径即为关键路径。记住，可能不止一条。），算出总工期。
4.3、掌握双代号网络图中的“虚工作”，虚工作是不占用任何时间和资源的，只是为了让逻辑关系更加明确，网络图更加美观。
求双代号时标网络图的：

关键路径：从起点到终点没有波浪线的最长路径。

自由时差：就是波浪线的长度。

总时差：以该工作为起点到终点的波浪线长度的和的最小值。

4.4、会算每个活动的 7 个时间（常说的 6 标时+自由时差）
4.5、掌握自由时差和总时差的区别
4.6、进行进度压缩，掌握常见的进度压缩工具和方法
4.7、资源平衡的计算（掌握此项目至少需要多少人）
4.8、结合挣值分析进行考察
l 最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）

l 最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）

l 总时差=LS-ES=LF-EF （指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）。最迟减去最早，要么是开始要么是结束。

l 自由时差=min(紧后工作的 ES - 此活动的 EF)

（指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间）

求最早时间用正推法，取大值；最迟时间用倒推法，取小值。

正向相加取大，反向相减取小。

另外，在计算题中，关键活动（关键路径上的活动）的总时差、自由时差都是 0。注意，是在考试的计算题中。其实，关键活动的时差是可能有负数的，那是因为计划错误。

特别注意：

求总时差、自由时差常规方法使用6标时；

简单方法：

求某工作的总时差：找出该工作所在的所有路径，用总工期减去该工作所有路径中最长的工期即是总时差；

自由时差：min（紧后工作的最早开始-此活动的最早结束）；

PERT（三点估算）：

1、 期望时间-----通过计算得到，我们期望的一个工期 T1

2、 悲观时间-----题目给出，最糟糕的情况 T2

3、 乐观时间-----题目给出，最好的情况 T3

4、 最可能时间----题目给出，一般的情况 T4

                 计算公式：T1=（T2+T3+4*T4）/6

                 标准差（δ）=（悲观时间-乐观时间）/6

                 方差=δ²（标准差的平方）

计算在某一个时间段内，工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面

积法”。请大家把下图认真看看。同时，需要记住三个数据。

即±1 个δ的面积为 68%（图中-1SD----1SD 区域面积）

±2 个δ的面积为 95%（图中-2SD----2SD 区域面积）

±3 个δ的面积为 99%（图中-3SD----3SD 区域面积）

计算其他区域的面积，只要知道这个图形是堆成的，总面积是 1。

影响进度的主要因素 ：

① 人的因素，②材料、设备的因素，③方法、技术的因素，④资金因素，⑤环境因素。

进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一 起考！

（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目

（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员

（5）加班

（6）并行

（7）重新估算后面的工期

（8）加强沟通，减少变更

（9）加强控制，避免返工

（10）外包

（11）加强沟通，先完成关键需求

（12）增加资源有时可能压缩工期有限

（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

（14）关注里程碑

（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

解决方案：

（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工

（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径

（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率

（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化

（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意

（6)加强同项目干系人的沟通

（7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工

（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。

加快进度、压缩工期方法 ：

① 赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。

5、挣值分析、预测技术— 进度、成本

5.1、特别需要掌握的是名词定义、公式的换算
公式：

PV：从开始点到检查点计划完成的工作量按照计划的价值（计划的工作量计划的价值）；（计划；计划）

EV：从开始点到检查点实际完成的工作量按照计划的价值；（实际；计划）

AC：从开始点到检查点实际完成的工作量的实际价值；（实际；实际）

EV：完成工作预算；PV：计划工作预算；AC：完成工作实际成本；BAC：项目总预算，BAC=完工时的PV总和；ETC（尚需）：完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用；EAC（共需）：完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算。

CV（成本偏差）=EV-AC ＞0，节省 ＜0，超支

SV（进度偏差）=EV-PV ＞0，提前 ＜0 滞后

CPI（成本绩效）=EV/AC， ＞1，节省 ； ＜1，超支

SPI（进度绩效）=EV/PV ， ＞1，提前 ； ＜1，落后

ETC=(BAC-EV) 当前偏差被看做是非典型的（原计划、采取措施），即以后不会发生类似偏差；[知错就改]

ETC=(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差（原状态、无措施）；[将错就错]

EAC=AC+ETC ----衍化为下面两个公式

EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看做是非典型的

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

完工尚需日期：ETC/每天花费 （新增的）需看是典型还是非典型

VAC（完工时偏差）=BAC-EAC 是完工预算与完工估算之差

掌握了上面的公式是最基本的要求，在考试中，需要会灵活运用，需要会根据题干意思找

出、计算出 PV、EV、AC 值。如下的表格，大家也需要搞会啦。特别是“措施”：

对于下图，我希望大家会自己画出来，然后进行分析，目前是什么状态，并结合上表给出一些措施。
成本控制的主要工作内容？

1、 对造成成本基准变更的因素施加影响

2、 确保变更请求获得同意

3、 当变更发生时，管理这些实际的变更

4、 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、 监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、 准确记录所有的与成本基准的偏差

7、 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中

8、 就审定的变更，通知项目干系人

9、 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

6、沟通渠道— 沟通管理

公式：沟通渠道=N（N-1）/2。其中 N 为该项目团队干系人数量。将公

式进行变化为（N²-N）/2。因此，其数量级为N²。

不仅仅要会算沟通渠道，还要会算增加了项目干系人后沟通渠道的变化，这个也很简单，前后一减就是的。

7、投资回收期、回收率（考察力度小）

举个例子：我今天去银行存钱，存一年定期，假设 1 年定期利息是 3.2%，那么，请问，我想在一年后，取出 10000 万人民币，那么我现在应该存多少钱？

大家肯定都知道，现在应该存 10000/（1+3.2%）,如果有的人不知道，OK，那你应该是月光族，哥们，你该存钱了。

还是上面的例子，假如我想在 2 年后取 10000 万元，存款方式是 1 年 1 存，自动转账。那么我现在应该存 10000/（1+3.2%）²。

好，那么，结合我们项目管理，贴现率就是我们这里的利息，现在存的钱就是净现值。

简单的理解：贴现率就是换算的一个比例，净现值就是把以后的钱换算在今天，应该是多少钱？

净现值=利润值/（1+贴现率）；

PVn=1/（1+i）n（n是n次方）：PVn是从现在起第几年，1是人民币的现值，i是贴现率。

净现值=净现金*折现系数，折现系数=1/(1+折现率)的n次方。

8、盈亏平衡点— 可能考

什么是盈亏平衡点呢？就是赚的钱和投资一样，把这个概念知道了，则题目没有难度了。

转载于:https://my.oschina.net/pmos/blog/897247

最后

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