PMP认证学习笔记之第一章：引论

一、项目

  1、项目的概念

  项目是为创造独特的服务、产品或成果而进行的临时性工作。

• 项目创造独特的服务、产品或成果；

  （1）项目的目标是为了创造独特的服务、产品和成果，实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果，成果可能是有形的也可能是无形的。

  （2）项目目本身具有独特性，因此不会存在两个完全相同的项目。其独特性也导致了更多的不确定性，不确定性就意味着风险，因此需要管理风险。

• 项目具有临时性；

  （1）项目的临时性决定着项目有明确的开始、结束时间，但不一定意味着持续时间短。例如：三峡项目。在指定的条件到达后项目将宣告结束：

• 项目目标达成；
• 项目目标无法达成；
• 项目缺少资金或没有可分配资金；
• 项目需求不复存在；
• 无法获得所需的人力或物力资源；
• 出于法律或便利原因而终止项目。

考点提示：列举若干实例识别出哪个是项目或者不是项目... 

 2、项目启动背景 

   项目启动的背景大致分为四类：

• 符合法律法规或社会要求；
• 满足相关方的要求和需求；
• 执行、变更业务或技术战略；
• 创造、改进或修复产品、过程或服务。

 3、项目和开发生命周期

   项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：

• 预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
• 迭代型生命周期项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
• 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
• 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
• 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

      产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

 4、项目阶段

 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。属性可能包括（但不限于）：

• 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提建议阶段）；
• 数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；
• 持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；
• 资源需求（例如人力、建筑、设备）；
• 项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；
• 项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）

二、项目管理

   1、项目管理的概念

   项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

   2、项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

   运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。持续运营不属于项目的范畴。

   3、项目管理过程

   项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。一个过程的输出通常成为以下二者之一：

• 另一个过程的输入；
• 项目或项目阶段的可交付成果。

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
• 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
• 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

• 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
• 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

      1、项目商业论证

   项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。

   2、项目效益管理计划

   项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：

• 风险（例如实现效益的风险）。
• 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
• 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
• 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
• 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
• 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
• 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；

最后

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