PMP备考之路 - 汪博士第六章（项目进度管理）

1. 大纲学习

1.1 概述

项目进度管理：旨在保证规定时间内完成项目。

项目进度管理可以概述为：在工作分解结构的基础上，针对交付工作包的需要，列出为完成项目面必须进行的全部活动，然后分析这些活动之间的逻辑关系，估算各个活动所需要持续的时间，制定项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行监控。

项目进度管理可以通过下列6个过程来实现：

1. 规划进度管理：编制作为项目管理计划的组成部分的进度管理计划
2. 定义活动：弄清楚必须做哪些进度活动才能完成要求的可交付成果
3. 排列活动顺序：弄清楚活动之间的逻辑关系，并用网络图表述由这些逻辑关系锁构成的项目活动的工作流。
4. 估算活动持续时间：根据活动属性和可用资源，估算完成每项活动究竟需要多长时间（工期）
5. 制定进度计划：根据前3个过程的成果，考虑约束条件，编制项目进度计划。
6. 控制进度：与项目进度计划对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，并提出必要的变更请求。

项目进度管理各过程之间的关系如下图：

在进度管理的6个过程，前5个属于规划过程组，这足以说明编制进度计划的重要性，编制项目进度计划旨在：

• 弄清楚项目要进行的全部进度活动
• 弄清楚各活动之间的逻辑关系
• 弄清楚每个活动所需的持续时间
• 在资源许可的情况下，把可以同时进行的活动尽量同时进行，以缩短工期
• 找出关键路径上的活动，即哪些不允许有任何延误的活动，以便重点管理
• 找出完成项目的可行的最短时间。

考生必须掌握手工绘制网络图的方法，手工计算持续时间（工期）、活动开始和结束时间、浮动时间等方法。

1.2 各过程的输入输出关系

1.2.1 概述

项目进度管理各过程的输入输出关系如下图：

1.2.2 规划进度管理

在 项目章程 的指导下， 参考 项目管理计划 中已有的 范围管理计划 和 开发方法，编制 进度管理计划。

进度管理计划 将作为 项目管理计划的组成部分，用于指导后续的5个进度管理过程，采用不同的产品开发方法，进度管理方法也会有所不同。

1.2.3 定义活动

根据 项目管理计划 中的 进度管理计划 ，把 项目管理计划 中的 范围基准 中的工作包分解成进度活动，得到 活动清单、活动属性 和里程碑清单。它们将作为项目文件用作后续相关过程的输入。

在项目基准被批准后，重复开展定义活动过程，可能提出变更请求，如：要求修改工作分解结构。

1.2.4 排列活动顺序

根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，对活动清单中的活动，依据活动属性进行排序，编制项目进度网络图，需要依据里程碑清单在进度网络图中标出里程碑。

排列活动顺序时，需要考虑各种假设条件，所以会用到假设日志。

1.2.5 估算活动时间

根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，以及隶属于项目文件的活动清单、活动属性和里程碑清单，估算活动持续时间，得到持续时间估算和估算依据。

因为资源配置情况对活动持续时间由重要的影响，所以会用到项目资源管理知识领域的相关文件，包括资源需求、资源分解结构、资源日历和项目团队派工单。

对得到的持续时间估算，分析结果需要写入风险登记册，如果不能够如期完成，则需要根据风险登记册在本过程调整持续时间估算。

估算持续时间，需要考虑各种假设条件，所以会用假设日志。

重复开展本过程，需要参考经验教训登记册中记录在案的经验教训。

1.2.6 制定进度计划

根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，把本知识领域综合起来，编制出项目进度计划、形成配套的支持文件进度数据和项目日历。

接着，给领导审批，得到进度基准（进度基准是项目管理计划的组成部分）。

因为进度计划必须有资源保证，所以还需要用到来自项目资源管理知识领域估算活动资源过程和获取资源过程的相关项目文件，包括资源需求、资源分解结构、资源日历和项目团队派工单。

编制出项目进度初稿后，需要分析风险，把分析结果写入风险登记册，如果有必要，再据此调整进度计划。

估算持续时间，需要考虑各种假设条件，所以会用假设日志。

重复开展本过程，需要参考经验教训登记册中记录在案的经验教训。

1.2.7 控制进度

把体现工作绩效数据的进度实际绩效与体现在项目管理计划（进度计划、范围基准、进度基准和绩效测量基准） 和各种项目文件（项目进度计划、进度数据、项目日历和资源日历）中的计划要求进行比较，发现进度绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时，对未来进度绩效做出预测，得到进度预测。如果偏差太大或者预测结果不太理想，就提出变更请求。

重复开展本过程，需要参考经验教训登记册（一种项目文件）中记录在案的经验教训。

1.3 各过程的主要工作和成果

1.3.1 规划进度管理

进度管理计划的主要内容包括：

• 进度模型的制定方法：用什么方法？工具？
• 进度计划的发布周期：多长时间制定和发布详细进度计划？
• 准确程度：活动及项目工具估算到哪个准确程度，误差对打多少？
• 计量单位：10个工人？100立方土方石？30个日历月？
• 组织程序链接：项目的进度管理应该如何与执行组织的管理系统衔接。
• 进度模型维护：每两周更新一次进度计划
• 控制临界值：最大允许多少偏差？
• 绩效测量规划：测量、考核和预测项目进度绩效的规则。
• 报告格式：各种进度绩效报告的格式、内容和报送时间。

1.3.2 定义活动和排列活动顺序

定义活动过程：旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的各种属性，确定将随同一系列进度活动的完成而实现的里程碑。

排列活动：基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。

进度网络图：用来做项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是项目各活动之间逻辑关系的图示表达。

《PMBOK指南》提到的两种网络图时节点图和逻辑横道图：

• 节点图：用节点表示活动，用箭线连接活动，表示逻辑关系
• 逻辑横道图：是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线

在两种网络图中，可以使用下列四种活动之间的逻辑关系：

• 完成到开始关系（Finish to Start , FS）:紧前活动完成，紧后活动才能够开始
• 完成到完成关系（Finish to Finish , FF）:紧前活动完成了，紧后活动才能完成
• 开始到开始关系（Start to Start ，SS）:紧前活动开始了，紧后活动的才能够开始
• 开始到完成关系（Start to Finish ，SF）：紧前活动开始了，紧后活动才能完成。

举例：

• FS-3：表示紧前活动完成前3天，紧后活动就可以开始
• FS+3：表示紧前活动完成后3天，紧后活动才能够开始

注意：

• 提前量：是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间（如例子中的FS-3）。
• 滞后量：是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间（如例子中的FS+3）。

活动之间的逻辑关系分为：

• 强制性：如基础建好了才能够砌墙；或者合同或法律强制的。
• 选择性：也叫软逻辑关系，有项目团队基于自己的经验、偏好等自行选择的逻辑关系，完全在项目团队的掌控之中。
• 外部关系：如政府部门的批准，供货商的供货等。
• 内部依赖关系：项目内部两项活动之间的逻辑关系。

路径汇聚和路径分支（路径汇聚和路径分支会有更大的风险）示意图如下：

• 活动A是一个路径分支（不止一个紧后活动）
• 活动E是一个路径汇聚（不知一个紧前活动）

1.3.3 估算活动持续时间

估算活动持续时间：根据活动性质和资源配置情况。

例如：某活动需要100个工时，有2个人可用，他们每周分别为项目工作10各个小时，那么，改活动的持续时间就是：100工时➗ 20个小时（周）= 5周。

考虑到活动面临的风险，估算的结果可以是一个区间，如10±2天。

在估算活动持续时间时，通常需要考虑：

• 收益递减规律：在资源投入到某个点后，每个单位的投入所带来的的产出会逐渐下降。
• 最佳资源数量：选择而用于开展某个活动的最佳资源数量。
• 技术进步：采用先进技术来缩短活动工期。
• 人员激励： 防止人们范学生综合征（拖延症），或收帕金森定律的影响。

估算“活动”的持续时间，往往需要和“阶段”或“项目”的持续时间进行循环互动。例如：估算各活动的持续时间后，发现所在阶段的持续时间太长，就需要重新估算各活动的持续时间。

1.3.4 制定进度计划

在编制项目进度计划的时，需要确定哪些数据是进度数据（Schedule Data），以便将来通过控制这些数据来控制项目进度，或者通过修改这些数据来修改进度计划。还需要编制项目日历，确定项目的工作日和非工作日，如公路施工项目，雨季通常不施工。

项目进度计划通常包括：

• 详细进度计划：用网络图或逻辑横道图来表示
• 概括性计划：是针对概括性活动，用传统的横道图编制的。
• 里程碑进度计划：又称主进度计划、控制性计划或一级进度计划，既可以是项目开始与结束标志，也可以是中间的一系列活动完成、一定阶段结束的标志，还可以是关键的外部接口。

构成从低级到高级、从详细到粗略的层级结构，满足不同层次人员了解项目进度的需要。

进度活动是在详细进度计划中被列出来的最低层级的各项活动。

在PMP考试中，应该按如下规则来选择使用网络图、横道图或里程碑图：

• 使用网络图的情景：如需显示活动之间的逻辑关系、显示项目从开始到结束的工作流。
• 使用里程碑图的情景：如需了解项目内外部之间的关键接口。
• 使用里程碑图或横道图：如需向管理层或客户汇报项目进度计划或实际进展情况。
• 使用横道图：如需追踪活动进度。

总结：

• 网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系
• 横道图的优势是追踪活动进度
• 里程碑图的优势是概述项目进展情况

1.3.5 控制进度

控制进度过程：旨在把实际进度绩效要进度计划中的要求作比较，发现、记录并分析偏差，预测未来的进度绩效，并提出必要的变更请求。

控制进度过程与控制成本过程紧密相连，需要借助挣值管理方法来实现。

1.4 各过程的工具与技术

1.4.1 规划进度管理

采用数据分析中的备选方案分析, 来分析多种可用的进度管理方法、进度计划详细程度、滚动式规划的滚动期和进度计划更新频率，并作出选择。

还需要召开会议，采用专家判断。

1.4.2 定义活动

采用分解技术，把工作包分解成活动，并不是所有的工作包都要一次性分解到位，可采用滚动式规划方法对近期要完成的工作包做详细分解，对远期才完成的工作包做粗略分解，以后再逐渐细化。

究竟要怎么分解，还需要召开会议，采用专家判断。

1.4.3 排列活动顺序

紧前关系绘图法：前面已有描述

PMP可能考到以下两种网络图绘制方法：

• 条件图法：以图形评审技术（GERT）为代表，允许有“回路”和“有条件的路径（如果什么则什么）”，其它三种方法都不允许。
• 箭线绘图法（AOA）：用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上。它用位于两个节点的两个代号表示一个活动，所以又叫双代号法。箭线法用节点表示连接活动的“事件”（Event）。
  
  虚活动：是实际上并不存在的虚拟活动，不消耗任何时间或其它资源，只是为了在箭线法中表示逻辑关系。

如果项目有不止一个起始工作或结束工作，画网络图时就需要在网络图的两端分别增加一个“起始”节点和“结束”节点，作为网络图的起点和终点。

1.4.4 估算活动持续时间

有4种常用的估算技术，即：

• 类比估算
• 自下而上估算
• 参数估算
• 三点估算

还需要：

• 专家判断
• 数据分析
• 决策
• 会议

1.4.4.1 类比估算和自下而上估算

类比估算：一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法，根据过去类似项目、阶段或活动的实际工期，来估算本项目阶段或活动的工期。

自下而上估算：与类比估算相反

• 对于整个项目或阶段，先对工作分解结构底层的要素进行估算，再逐层向上汇总
• 对于某个活动，把活动分解成更小的组成部分，先对这些组成部分进行估算，再汇总到整个活动。

通常，自下而上估算会比类比估算更加准确

1.4.4.2 参数估算和三点估算

参数估算：使用中数学模型法，基于大量的历史数据，把决定项目、阶段或活动工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公式来计算工期（常见回归分析和学习曲线）。

考试中，如果着眼于项目、阶段或活动整体的相似性来主观估算工期，就是类比估算。
如果着眼于各具体参数来估算工期，就是参数估算。

三点估算（PERT）：考虑三种情况，最坏、一般和最好，得出最悲观工期、最可能工期和最乐观工期，在据此计算出期望工期（平均工期）。

在PERT法计算工期，必须记住下面四个公式（其中P代表最悲观工期，M代表最可能工期，O代表最乐观工期）:

PMP 考试中，如果没有说明是采用呈三角分布，则采用呈贝塔分布公式。

用PERT公式计算出来的是完成某项活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。

用正态统计统计分布图，考生必须记住三个概率：

举例：

说到三点估算，还有以下两种：

• 单点估算：只考虑一种情况，例如估计5天完成，则以5天为该活动工期，采用的是关键路径（CPM）估算法。
• 多点估算：考虑很多种可能性，计算概率分布，通常采用蒙特卡洛模拟法，往往用于整个项目而不是某个活动层面。

1.4.4.3 数据分析

数据分析可以用到：

• 备选方案分析：如自己做或外包，采用不同的资源配置、采用不同的技术户哦采用不同的进度压缩方法
• 储备分析：用于分析活动、阶段或项目面临的已知未知风险，以便在哎持续时间中预留合理的应急储备（应急时间）。

只能针对整个项目预留进度“管理储备”，而不能针对活动或阶段预留。

1.4.4.4 决策

一群人投票，取得全部人员同意，可能需要多轮投票。

使用德菲尔技术，必须遵循以下几个规则：
德菲尔技术的应用流程图如下：

1.4.5 制定进度计划

制定进度计划过程要使用8种工具

其中6种属于进度网络分析技术：

• 进度网络分析
• 关键路径法
• 资源优化
• 数据分析
• 提前量和滞后量
• 进度压缩

还有2种工具则是：

• 项目管理信息系统
• 敏捷发布规则

各种进度网络分析技术之间的关系如下图：

对上图的解释如下：

• 先用关键路径法编制出理论上可行的进度计划
• 再用资源优化技术把上述计划调整成实际上也可以的
• 再使用提前量和滞后量和进度压缩来优化进度计划（缩短工期）
• 对于复杂的项目，还需要数据分析（包括假设情景分析和模拟）来进一步考察进度计划的可行性

1.4.5.1 关键路径法

关键路径法是上述5种进度网络分析技术的基础。

关键路径法：指在不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间。

关键路径法使用顺推法和逆推法，关键路径项目进度计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期。

关键路径法还需要考虑浮动时间，其浮动时间为零。浮动时间=最晚开始时间-最早开始时间。

除了浮动时间，还需要掌握：

项目进度管理有两个难点：关键路径可能不止一条，关键路径法可能发生变化

关键路径的基本问题：

问题	答案
关键路径是什么？	在网络图的各条路径中，总工期最长的那一条或几条
关键路径可以超过一条吗？	可以。可以两条甚至两条以上
关键路径是一成不变的吗？	不是。在进度计划的优化或项目实施的过程中，关键路径可能发生变化
关键路径越多，对项目意味着什么？	关键路径越多，项目的风险就越大，就越难管理
关键路径上可以有虚活动吗？	可以（在箭线绘图法中）
会出现负浮动时间吗？	会。如果关键路径上的活动延误，或管理层要求比原定日期提前完工
出现负浮动时间，怎么办？	必须尽快加以解决，可以进行赶工，快速跟进等

在PMP考试中，可能会有基地怒管理方面的计算题，考生需要掌握如下基本道理：

1.4.5.2 资源优化

在用关键路径法编制出理论上可行的进度计划后，就需要考虑资源限制了。采用资源优化技术。

如果在原计划中各个时段所需要的资源数量起伏太大，就需要进行资源平滑，是各时段所需的资源数相对平稳。

如果出现资源短缺，就需要做资源平衡。

应该先做资源平滑，在做资源平衡。

1.4.5.3 提前量和滞后量和进度压缩

考试中可能有用赶工优化进度计划的计算题

一般情况下，赶工的缺点是直接成本的增加，快速跟进的缺点是导致返工风险。

优化（压缩）进度计划后，必须重新检查项目的关键路径，因为可能已经发生改变。

1.4.5.4 数据分析

常用额数据分析技术有两种：

• 假设情景分析：看前面描述
• 蒙特卡洛模拟：看前面描述

1.4.5.5 敏捷发布规则

1.4.6 控制进度

借助项目管理信息系统中的管理软件：

1.5 练习题

1.5.1 三点工期估算

1.5.2 工期压缩

1.5.3 浮动时间

1.6 疑难问题解答

2. 错题分析

分析1：相信自己

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分析2：必须两个字说明一切

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分析3：活动持续时间与工期估算

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分析4：无

例题6-4： 项目经理正在领导一个大型软件开发项目的网络计划编制工作，其中某两项活动需要按先后顺序结束，还有两项活动则需依次开始。请问：他们正在使用什么活动排序技术？

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分析5：无

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分析6：无

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分析7：注意不要违反职业道德

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分析8：无

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分析9：无

3. 全文脑图

最后

以上就是魁梧红酒为你收集整理的PMP备考之路 - 汪博士第六章（项目进度管理）的全部内容，希望文章能够帮你解决PMP备考之路 - 汪博士第六章（项目进度管理）所遇到的程序开发问题。

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