项管：进度管理

（一）规划进度管理-计划

作用：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的政策、程序和文档的过程。

输入：

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 分析技术
2. 会议
3. 专家判断

输出：

1. 进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动，对以下工作规定：
   1. 项目进度模型制定——以关键路径法为主
   2. 准确度——活动持续时间估算的区间和应急储备
   3. 计量单位——每种资源的计量单位
   4. 组织程序接口——WBS提供了框架
   5. 项目进度模型维护——更新状态、记录进展
   6. 控制临界值——允许的最大偏差
   7. 绩效测量规则——挣值管理规则
   8. 报告格式——进度报告的格式和编制频率
   9. 过程描述——每个进度管理过程的书面

（二）定义活动-计划

作用：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。

输入：

1. 进度管理计划
2. 范围基准
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 分解：
2. 滚动式规划：一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作，体现了项目渐进明细特征。
3. 专家判断

输出：

1. 活动属性：指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，是逐渐演化的。
2. 活动清单：一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单，每个活动有一个独特名称、标识及工作范围详述，是团队成员知道需要完成什么工作。
   1. 项目初始阶段时：活动标识、WBS标识和活动名称
   2. 活动编制完成时：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设
3. 里程碑清单：

（三）排列活动顺序-计划

作用：识别和记录项目活动之间关系的过程。

输入：

1. 项目范围说明书
2. 进度管理计划
3. 活动清单
4. 活动属性
5. 里程碑清单
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 紧前关系绘图法（PDM）：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，显示活动的实施顺序。四种逻辑关系（完成到开始FS，完成到完成FF，开始到开始SS，开始到完成SF）。
2. 确定依赖关系：
   1. 强制性依赖关系：又称作硬逻辑、硬依赖关系。如在建筑项目中，地基建成后，才能建立地面架构；在电子项目中，必须把原型制造出来，才能进行测试。
   2. 选择性依赖关系：又称作首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
   3. 内部依赖关系：是项目活动之间的依赖关系，通常在项目团队的控制之中。如只有机器组装完毕，团队才能进行测试。
   4. 外部依赖关系：指的是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖往往不在项目团队的控制范围内，如软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
3. 利用时间提前量和滞后量：提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，—表示；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，+表示。

输出：

1. 项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形
2. 项目文件（更新）：

（四）估算活动资源-计划

作用：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的类型或数量的过程。

输入：

1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 活动成本估算（估算成本）：资源的成本可能影响对资源的选择
5. 资源日历（组建项目团队）：表明每种资源可用的工作日或工作班次的日历
6. 风险登记册（识别风险）：考虑风险，是因为某些风险可能影响资源的可用性及对资源的选择
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 备选方案分析
2. 发布的估算数据：定期发布最新的生产率信息和资源单位成本
3. 自下而上估算：先估算每个活动所需资源，再汇总成整个项目资源需求
4. 项目管理软件：
5. 专家判断

输出：

1. 活动资源需求：每个活动需要的资源类型和数量，每个活动资源需求都应说明资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和数量所做的假设
2. 资源分解结构（RBS）：是资源依类别和类型的层级展现，类别：人力、设备、材料和用品；类型：技能水平、等级水平等
3. 项目文件（更新）

（五）估算活动持续时间-计划

作用：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。

输入：

1. 项目范围说明书（定义范围）
2. 进度管理计划（规划进度管理）
3. 活动清单（定义活动）
4. 活动属性（定义活动）
5. 活动资源需求（估算活动资源）
6. 资源分解结构（估算活动资源）
7. 资源日历（组建项目团队）
8. 风险登记册（识别风险）
9. 事业环境因素
10. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的基数，又称为自上而下估算，早期项目信息不足时使用。
2. 参数估算：基于历史数据和项目参数，估算准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
3. 三点估算（PERT）：用最悲观TP、最乐观TO、最可能TM三个来估算 公式：期望时间 TE=（TP+TO+4TM）/6 标准差 σ=（TP悲观-TO乐观）/6  方差 σ2=[(TP-TO)/6]2 99.73%位于+/-3σ内；95.46%位于+/-2σ内；68.26%位于+/-1σ内。
4. 群体决策技术：基于团队方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感（和收集需求工具中的群体决策技术有区别）。头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术
5. 储备分析：估算时应考虑应急储备，应急储备又称为：时间储备、缓冲时间应急储备：应对“已知的未知”风险，应包含在进度基准中。随着项目明确可以减少或取消；管理储备：应对“未知的未知”风险，不包括在进度基准中
6. 专家判断

输出：

1. 活动持续时间估算：对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，持续时间估算不包括任何滞后量，可以包含一定的变动区间。例如：2周±2天
2. 项目文件（更新）

（六）制定进度计划-计划

作用：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约约束，创建项目进度模型的过程

输入：

1. 项目范围说明书（定义范围）
2. 进度管理计划（规划进度管理）
3. 活动清单（定义活动）
4. 活动属性（定义活动）
5. 项目进度网络图（排列活动顺序）
6. 活动资源需求（估算活动资源）
7. 资源分解结构（估算活动资源）
8. 活动持续时间估算（估算活动持续时间）
9. 项目人员分派（组建项目团队）：把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员。包括：①项目团队名录 ②致团队成员的备忘录 ③把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中
10. 资源日历（组建项目团队）
11. 风险登记册（识别风险）
12. 事业环境因素
13. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 进度网络分析
2. 关键路径法：
3. 关键链法：考虑到缓冲，主要设置接驳缓冲和项目缓冲。重点管理剩余缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
4. 资源优化技术：资源平衡（可能改变工期）、资源平滑（不改变工期，是资源平衡的特例）。
5. 建模技术
6. 提前量和之后量
7. 进度压缩
8. 进度计划编制工具

输出：

1. 进度基准：经过批准的进度模型，通过正式变更控制程序才能变更，用作于实际结果比较的依据。要被相关干系人接受和批准。
2. 项目进度计划：进度模型的输出。
   1. 里程碑图：用于和外部客户沟通
   2. 横道图：向项目经理的管理层沟通
   3. 项目进度网络图：项目团队成员使用
3. 进度数据：描述和控制进度计划的信息集合，至少包括里程碑、进度活动、活动属性以及已知的假设条件和制约因素。支持细节的信息：资源需求、备选进度计划、进度应急储备等。
4. 进度日历：可以开展进度活动的工作日和工作班次，把可开展和不可用时间段区分开。
5. 项目管理计划（更新）
6. 项目文件（更新）

（七）控制进度-监控

作用：监督项目活动状态，以更新项目进展，管理进度基准变更的过程。

输入：

1. 项目管理计划（制定项目管理计划）
2. 工作绩效数据（指导和管理项目工作）
3. 项目进度计划（制定进度计划）
4. 进度数据（制定进度计划）
5. 项目日历（制定进度计划）
6. 组织过程资产

工具和技术（方法）：

1. 绩效审查：测量、对比和分析进度。可以使用技术包括：
   1. 趋势分析——检查项目绩效随时间变化的状况
   2. 关键路径法——比较关键路径的进展状态
   3. 关键链法——比较剩余缓冲与所需缓冲

   4. 挣值管理——利用挣值来评价偏离基准的程度，SV,SPI

2. 资源优化技术：
3. 建模技术：
4. 提前量和滞后量
5. 进度压缩：进度落后，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工
6. 项目管理软件
7. 进度计划编制工具

输出：

1. 工作绩效信息：针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
2. 进度预测：
3. 变更请求
4. 项目管理计划（更新）
5. 项目文件（更新）
6. 组织过程资产（更新）

进度管理计划规定：1、项目进度模型的选定；2、准确度 ；3、计量单位；4、组织程序链接；5、项目进度模型维护；6、控制临界值；7、绩效测量规则；8、报告格式；9、过程描述。

·为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即『活动』，活动与工作包是一对一或多对一的关系，即可能是多个活动对应一个工作包；

·资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历；

·制订项目进度计划往往是一个反复进行的过程，经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程；

·进度基准：经过批准的项目进度计划；

·项目进度计划包括：横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（时标网络图）；

·项目进度计划基本内容：（1）项目综合进度计划；（2）项目实施进度计划；（3）项目采购的进度计划；（4）项目验收进度计划；（5）项目的维护计划。

·项目进度计划编制所采用的主要技术和工具有：CPM、PERT、历时压缩技术。

·项目日历：规定可以展开活动的工作日期和班次；

·进度控制主要关注：

1. 判断项目的当前状态；
2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展；
3. 判断项目进度是否已经发生变更；
4. 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

·缩短活动工期的方法：

1. 赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
3. 缩小活动范围或降低活动要求（获得甲方同意）；
4. 使用高素质资源或经验更丰富的人员；
5. 改进方法或技术，以提高生产效率；
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期；

·项目工作量和工期估算常用方法：

1. 德尔菲法：匿名、多轮、求真、趋同；
2. 类比估算：适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过与新项目比较得到规模估计；
3. 参数估算法：基于历史数据和项目参数，采用某种算法来计算成本或工期，准确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性；
4. 储备分析：在工作量和工期估算时，要考虑应急储备，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性；应急储备与『已知—未知』风险有关，管理储备与『未知—未知』风险有关；

·关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制或项目的不确定性；放置在关键链末端的，用来保证项目不因关键链的延误而延误缓冲称为项目缓冲。其它缓冲，即接驳缓冲；

·资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括：

1. 资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长；
2. 资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会推迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化；

最后

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