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如何打破成本削减误区和寻找差异化能力?

大数据、人工智能、物联网等技术变革不断加快，不确定性成为了唯一能够确定的因素。企业如何在当今变化迅速的商业环境下实现并保持增长?

普华永道思略特在对覆盖全球各个领域的二百多家公司调研中发现，当中只有6%的公司能够在10-15年内保持持续增长。思略特基于这数百家企业的研究，将其成果浓缩成《重塑增长：成本削减、重组和转型的战略指南》一书。

普华永道思略特精实增长平台全球主管合伙人维奈•库托(Vinay Couto)

其作者之一、普华永道思略特精实增长平台全球主管合伙人维奈•库托(Vinay Couto)于近期在北京接受了包括世界经理人在内的媒体采访。他主要探讨了“精实增长”这一方法和传统战略方法的区别，以及当前面临转型挑战的企业如何找到其差异化能力和实现“精实增长”。

维奈•库托表示，作为企业来说，不管是处在一个好的经济环境，还是在一个不太利好的经济环境之下，企业都应该有能力去增长，同时在短期和长期范围内都应该去寻求增长目标。

企业是否“精实”直接关系到是否能在市场中获得成功，精实增长的企业始终在聚焦少数差异化能力、围绕能力调整成本结构、设计适合增长的组织和实现变革和文化演进四个方面坚持不懈。

谈到实现精实增长的四个要素，维奈•库托认为，每一个公司都要有一个自己独特的战略。有些公司经常会说他们公司是有公司战略的，但是事实上并没有，因为他们没有做到公司战略的基本内涵：首先，一个公司的战略应该决定这个公司的价值主张，即他们到底要为自己的客户和股东带来哪些价值和收益;其次，关于战略的内涵是说我们如何才能够去实现这些价值，如何才能够拉动企业的增长，所有公司业务当中到底应该聚焦于哪个方面;此外，战略应该关注公司的差异化能力，即公司在3-4个方面做得比其他公司都要好的领域。

一旦找准了自己公司差异化的能力，接下来就要考虑如何去减少成本。维奈•库托表示，要聚焦于那些能够给公司带来增长的成本。一般来说30%的成本都应该是聚焦于公司的战略经营。接着要做到的就是重新设计架构，让公司的架构能够去支持公司的增长，“这就意味着你设计的这套管理机制和方案要能够鼓励员工去创新，让他们去冒风险，让他们有更多的灵活性、机动性、自主性，而不是说把所有的权力都抓在自己的手中，这样我们才能够去推动它的增长。”

最后一点，要做到真正的精实增长一定要做到的就是文化的变革。维奈•库托说：“如果只有最高管理层的5-6个人非常致力于变革，致力于削减成本，公司的发展是不具有可持续性的。只有公司的每一个人都参与到削减成本的过程当中，才能够真正地去落实和实现精实成长。”

另外，针对刚刚提到的这四个要素，维奈•库托表示，所有的企业不能只做其中的一个或者是两个，必须每一个方面都要兼顾到，而且要做很多年，一直去坚持才可以最终实现精实增长。他指出，“每一个公司实现精实增长所应用的这种战略是一个动态过程，而不是一成不变的。作为公司来说，必须要去关注到整个市场和大环境的动态，从而针对于这些动态做出相应的决定和相对的政策和转变，我认为每过三年都应该有一个战略的调整，这样才能够更好地适应市场发展。”

以下是维奈•库托接受包括世界经理人在内的媒体采访实录：

问：根据您书中的观点，精实增长型企业一大共性是“聚焦少数差异化能力”，企业如何找出自己的“差异化能力”?

维奈•库托：最关键的还是公司自己做内部评估。就是让公司内部的员工和管理层自我感受和描述一下公司在哪一方面的能力和服务比较突出。其次，可以进行一个客户的调查问卷，从客户的角度去了解一下，对比客户的角度和公司内部观察两者最大的不同点。此外，去参照对手，根据对手的情况和公司自己的情况来进行一个比对，然后去找出其中的不同点。

如果内部的评估行不通，就请外部的评委或者找一个专业的咨询公司，因为对于专业的咨询公司来说，他们不但非常了解各个公司的战略和策略，同时也非常了解整个行业，非常了解你的对手在行业当中的一个实力情况，它们可以根据对手的情况来告诉你，你在整个行业的一个能力大概是多少，你的表现是否理想，分析你处在行业中什么阶段和位置。

问：对很多规模很大的公司来说，它的增长瓶颈可能不在规模本身，而是在产品。比如宝洁，产品面临老龄化，产品不被年轻人喜欢，在市场上也没那么受欢迎了，这类企业如何转型?

维奈•库托：像宝洁这样的跨国企业，我觉得他们很难有一个在全球通用的一个产品的策略。因为对于这种大型的跨国企业来说，面临着来自于不同市场的客户，而这些来自于不同市场的客户，他们的需求带有更多的本地化色彩，其实本地的供应商很有竞争力。相比较这种大型的跨国企业，他们首先要去了解本地化的需求是什么，甚至对于他们来说，可能要去建立和打造一些本地化的品牌，从而和本地的供应商来进行抗争和竞争。因为你没有办法推出一项通用的全球产品策略，你也没有办法打造一款全球通用的产品，你只能说是针对于不同的市场有自己不同的特色，这样你才能获得更多的市场份额。

问：中国本土公司有很强的“家族企业文化”、“老板文化”，在中国传统制造业中这一点表现的尤为明显，而这些企业近几年也在努力寻求转型，就文化变革这一点而言，这些企业原本的文化观念可能就不是很强，你对于他们有什么建议，以免陷入“为转型而转型、为变革而变革”的“套路”?

维奈•库托：对于这些公司来说，不要去模仿其他公司的企业文化，必须结合自己的情况，然后逐渐地创建自己的企业文化，再把它逐渐发扬光大，要去找到在这个公司当中到底谁是特别有影响力的人物。我认为这样一个有影响力的人通常来说，他们是低于CEO等级五六级左右，尽管他们的职位可能不是特别高，但是他们有一种情感的感染力，员工都会去找这个人，然后按照他的意思去做很多的事情，而且能够鼓励其他的员工。首先在你的企业内部中找到这个有影响力的人，然后去观察一下他每天都在做什么，之后就是让他帮忙去做两三件事情，先是小范围地去感染他周围的人去做这件事情，之后再把它逐渐推广到全公司，我觉得这样慢慢在公司内部就可以形成一种文化。

问：精实增长策略在企业落地的过程中，对于CFO来说，他们在决策中遇到的最大挑战是什么?

维奈•库托：国外的情况一般是，公司今年的预算是在去年的预算上增加15%，但是大家都不会去想这些成本到底能够给我们带来一些什么价值，所以我觉得对于CFO来说，他们首先要做的第一个事情就是要采用零基预算法。对于这些成本他应该去问一问，去质疑一下这个成本结构是不是合理，去看一看原来的预算到底是不是应该增加15%才能够完成公司接下来的新目标。第二点CFO需要去做的是，CFO作为整个集团内部唯一一个有着非常客观思维的人，他们应该给予CEO或者是顶级的管理层一些意见，告诉他们整个公司的优势在哪里，有哪些薄弱的环节，也应该勇于去承担这种富于挑战性和质疑的角色。第三个就是对于公司来说，CFO还应该保证公司的经济状况良好，他不应该以一个短期的眼光来进行投资，只是为了去完成一些季度跟年度的目标和数字，他应该看的更加长远一点，比如说开始为公司三年以后的发展进行规划，维持公司在长远的范围内，三到五年有一个良好的增长。

问：成本削减在书中是个很重要的主题，你们在书中反复分析的基于战略的成本削减与传统的成本削减有何不同?

维奈•库托：传统的成本削减和基于战略的成本削减有三个区别。首先，不是所有的成本都是平等的，战略性成本削减会将成本分为好的成本和不好的成本，好的成本指的就是那些能够真正给公司带来增长的成本，能够帮助公司去进一步夯实差异化能力的成本，而那些不好的成本，比如说必须要维持运营的电费和IT支持，再比如说供应商成本。千万不要去削减那些好的成本，因为这些好的成本是和公司战略相关的，而对于那些不好的成本，要尽量去削减。

其次，我们要关注一下现在的挑战是什么?公司不是要在所有方面都做到世界第一流，公司要去发现在哪些方面要做到世界第一流，在哪些方面只是要做到够好就足以了，对于那些不能够给公司带来增长的方面，其实做到够好就足以了。这个也是有挑战的，因为你可能要告诉你们公司引以为傲的人力资源部或者甚至是金融部门，告诉他们说现在你不要去做到世界一流了，只要差不多就可以了，因为你这个部门不能给公司带来增长，但是我们必须要去做这些事情，分开来去区别对待，哪些是要做到一流的、哪些够好就可以了。

第三是要借助数字科技管理整个公司。让数字科技来帮助和协助我们的工作，比如说引入机器学习、人工智能，通过这种自动化的程序来帮助公司去解决一些日常的事物，而让人力更多地去服务于那些给公司带来增值的工作，比如说如何来进行分析?如何来进行决策?如何来进行市场的推广?等等。

本文转自左雄炒菜机官网http://www.zuoxiong.net