项目整体管理整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段

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我是靠谱客的博主鳗鱼黑米，最近开发中收集的这篇文章主要介绍项目整体管理整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段，觉得挺不错的，现在分享给大家，希望可以做个参考。

概述

整体管理

整体管理概述

包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。

整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。

在项目各分目标之间的整合，即范围、时间、成本和质量（多目标性） ;
在具有不同利益的各项目干系人之间的整合；
在项目所需要的不同专业工作之间的整合；
在项目管理的各过程之间的整合：在不同过程的目的和方法之间做出折中；
在管理与技术工作之间的整合：管理工作、技术工作、商务工作等。

制定项目章程

制定项目章程：正式批准项目或项目阶段

项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

是确认：通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

是标志：项目章程是组织正式批准项目的文件，标志着项目的正式启动

是批准：项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准

是授权：项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源

自编：项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制

他编：项目由项目以外的机构来启动

有职权：项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源

非合同：不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金镜龙用于交换的对价

项目章程是一个文件，这个文件类似于尚方宝剑，从今天开始，你就是本项目的项目经理了，本项目的所有资源由你调配，你将带着项目朝着目标前进。

项目章程是一个很重要的文件，此文件正式表明项目发起方和项目承建方之间伙伴关系，其中记录了干系人的需要和初步的要求，其中很重要的内容是任命项目经理并对其授权（职责和权利）。

项目章程的作用

正式确认项目的存在------没有项目章程就没有项目的存在；
签字后的项目章程，标志着项目的正式启动；
任命项目经理，给项目经理授权；
明确了项目的粗略要求（范围，进度，成本，质量）；
把项目与公司的日常运作联系起来（公司的世界从此以后多了一个“你” ) ；
多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段

项目章程的内容

项目目的或批准项目的原因。（项目从哪来）
可测量的项目目标和相关的成功标准。（项目到哪去）
概括性的项目描述。（初步的范围）
项目的总体要求。（初步的质量）
项目的主要风险。（主要的风险）
总体里程碑进度计划。（初步的进度）
总体预算。（初步的投资）
项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。（收尾）
委派的项目经理及其职责和职权。（委任）
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。（投资人）

专家判断

专家判断是有关专家根据自己的知识与经验对问题作出判断。

专家判断是最常用的工具与技术。
专家判断适用于一切管理和技术工作。
专家判断来自于具有相应专业知识、专业实践或培训经历的任何小组或个人。
专家判断来自于项目执行组织的内部或外部，项目团队内部或外部。

引导技术

引导是指引导者运用适当的技术，给具有一定矛盾的一群人牵线搭桥，促进他们达成协议。

引导者通常不会明确表达自己的观点，一个中间人的角色。
引导技术包括：头脑风暴、冲突处理、解决和会议管理。

制定项目管理计划

项目管理计划概述

项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划包括（但不限于）：项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。

项目管理计划

项目管理计划是项目管理团队进行”剪裁”的结果，包括：
如何执行工作以实现项目目标。
一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
如何维护绩效测量基准的严肃性。
干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握

基准的概念

项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础。基准是一种特殊版本的项目计划。
项目基准包括（但不限于）：进度基准、成本基准、范围基准，也是绩效测量基准。

项目管理计划

指导与管理项目工作

具体活动包括（但不限于）

开展活动来实现项目要求；
创造项目的可交付成果；
配备、培训和管理项目团队成员；
获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；
执行已计划好的方法和标准；
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；
管理风险并实施风险应对活动；
管理卖方和供应商；
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。

实施已批准变更的三种形式：

纠正措施：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致而对项目执行工作下达的书面指令。

预防措施：通过实施某项活动降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。

缺陷补救：识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。

会议

会议是指导与管理项目工作、监控项目工、实施整体变更控制和结束项目或阶段的工具。

会议既可以是面对面，也可以是远程虚拟的。
在项目执行、监控和收尾过程中，需要定期或不定期开会。

监控项目工作

监控项目工作

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康情况，并识别须特别关注的任何方面。

监控项目工作过程关注：

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
为状态报告、进展测量和预测提供信息；
做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
监督已批准变更的实施情况；
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。

成果线

数据线

分析技术

在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

分析技术包括：

回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
分组方法：划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。
因果分析，又称鱼刺图。
根本原因分析： ( RCA ）一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用的工具：因果图、头脑风暴法、因果分析。
预测方法：如，假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等。
失效模式与影响分析（「 M 〔 A ) ：早期阶段，识别过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。
故障树分析（FT A ) ；
储备分析；
趋势分析：又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。
挣值管理。