每日五题202201

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我是靠谱客的博主故意小松鼠，最近开发中收集的这篇文章主要介绍每日五题202201，觉得挺不错的，现在分享给大家，希望可以做个参考。

概述

【1.04 周二】

今日五题：

1、若要与相关方就已解决的问题和难以解决的问题进行沟通，请使用项目中的问题日志。由于你为每个问题分配了所有者，并为此解决了问题，因此你的相关方会积极支持你管理项目的所有工作。这种主动解决问题和降低项目风险的方法称为：

A.范围管理

B.相关方管理

C.沟通管理

D.质量管理

2、你目前正在领导一个复杂的组织变革管理项目，不同的相关方对这个项目有不同的级别或兴趣和态度。鉴于大量直接影响项目的相关方，你计划对项目相关方进行分类，并把他们归为一组。当你需要根据项目相关方的权力、紧迫性和合法性分析项目时，建议使用以下哪种相关方分析技术？

A.权利/影响方格

B.权利/利益方格

C.作用影响方格

D.凸显模型

3、在一次关键相关方更新会议上，乔治的项目受到了挑战。该项目目前处于执行阶段。其中一位关键相关方声称该项目不再具有任何商业意义。乔治下一步必须做什么？

A.重做项目的商业论证

B.过早终止项目

C.请求项目发起人进行干预

D.更新问题日志并要求相关方提供更多详细信息

4、安德鲁正在管理一个建筑项目。他利用自己的沟通、人际交往和管理技能，让关键项目相关方参与到项目中来。以下哪些活动与管理相关方参与流程无关？

A.与相关方谈判和沟通

B.处理和解决问题

C.制定相关方参与计划

D.确认相关方的持续承诺

5、一位新的项目经理刚刚接管了一个已完成 50% 的项目。作为交接流程的一部分，即将离任的项目经理向新项目经理提供了需要管理的相关方列表。清单是在项目开始时编制的。以下哪一项对相关方的情况是正确的？

A.相关方的识别需要在项目开始时进行

B.相关方的识别是一个持续的过程，需要通过整个项目进行

C.当项目出现问题时，通常执行相关方的识别

D.相关方的识别需要在项目的每个新阶段开始时进行

正确答案：BDDCB。

1、正确答案：B。管理层积极与项目相关方合作，解决与项目相关方管理相关的问题。[PMBOK®指南第6版，第504-506页]
2、正确答案：D。凸显模型模型用于根据相关方的权力（强加其意志的能力）、紧迫性（需要立即关注）和合法性（他们的参与是适当的）来分析相关方的类别。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。[PMBOK®指南第6版，第513页]
3、正确答案：D。要解决这个问题，乔治必须首先了解这些问题，并确定根本原因，然后再采取行动。他必须要求反对的相关方提供进一步的细节，以便他可以分析情况。在不了解问题和不确定根本原因的情况下立即采取行动，是项目管理不周。最后，此问题必须记录在问题日志中。[PMBOK®指南第6版，第96页]
4、正确答案：C。制定相关方参与计划是在规划相关方参与过程中进行的。相关方参与计划可能会在管理相关方参与流程期间出现，不过更多的是更新而不是制定。[PMBOK®指南第6版，第516页，529页]
5、正确答案：B。识别相关方是一个持续的过程，它可以帮助项目团队建立对每个相关方或相关方群体的适度关注，这过程需要在整个项目期间定期开展。新的项目经理可以使用即将卸任的项目经理提供的相关方列表作为起点，但他仍然需要执行自己的分析，以做好识别相关方的工作。[PMBOK®指南第6版，第507页]

【1.05 周三】

今日五题：

1、戴安娜正在管理手机应用程序的开发。一半的项目工作已经完成。戴安娜目前正在审查她的相关方参与计划。她发现，一些相关方现在已从抵制变为支持。戴安娜应如何更新她的相关方参与计划？

A.将这些相关方转移到项目支持者小组，但继续对这些相关方制定抵制参与战略。

B.在此阶段，不要更新相关方参与计划，因为情况正在好转。

C.针对这些相关方，继续执行明确的抵制相关方参与战略，因为该战略迄今已产生了积极成果。

D.将这些相关方转移到项目支持者小组，并且对这些相关方采用项目支持者定义的相关方参与战略。

2、亨利是流程改进项目的项目经理。亨利是最近被聘请来的六西格玛专家。大卫是亨利需要优化的流程的所有者。在与项目发起人举行的项目启动会议上，大卫表示他支持所有持续改进工作。然而，大卫不知道六西格玛技术，觉得受到了新聘请的专家的威胁，因此，阻止了亨利的想法。大卫目前在这个项目中的参与度是什么水平？

A.抵制

B.支持

C.中立

D.不了解

3、Nancy 的项目拥有大量关键的积极和消极相关方。为了确保项目的成功，必须密切管理有影响力的消极相关方。关键积极的相关方也需要管理吗？

A.积极的相关方需要密切管理,因为相关方的需求和期望随着时间改变。

B.不；需要更多地关注关键的消极相关方。

C.项目相关方不应该分为积极的和消极的相关方。

D.是的；积极的相关方应该比消极的相关方得到更密切的管理。

4、Mary 目前正在为她的新网站开发项目起草相关方参与计划。她的组织有严格的沟通准则。Mary 希望确保她的相关方参与战略与组织沟通准则保持一致。她在哪里可以找到这些准则？

A.经验教训库

B.企业知识库

C.相关方登记册

D.项目合同

5、Jack 目前正在确定其汽车项目中的相关方。在与高级经理交谈时，Jack 了解到，他在项目中确定的关键相关方之一具有如此影响力，以使他在 IT 项目进入规划阶段之前取消了该项目。杰克应该如何处理这些有影响力的相关方？

A.与其他相关方相比，提供更多项目信息访问权限

B.获得发起人的批准，将他从项目中除名

C.从项目开始就让此人参与进来，并密切管理他们

D.与其他相关方相比，提供对项目信息的有限访问

正确答案：DAABC。
1、正确答案：D。相关方参与计划需要定期审查，并将态度转变的相关方更新至对应的小组。本题由于一些抵制的相关方已经变成了支持，所以需要更新相关方参与计划，以反映为有效引导相关方参与所需的新的或更改的管理策略[PMBOK®指南第6版，第529页]
2、正确答案：A。尽管大卫声称他支持所有改进计划，但他的行为与他声称的不一致，大卫阻止了亨利的想法，实际上是抵制了这个项目。[PMBOK®指南第6版，第521页]
3、正确答案：A。管理积极的相关方与管理消极相关方同样重要。相关方的期望和兴趣会随着时间而变化。为了确保项目的成功，应密切管理积极的相关方，以保持他们对项目的支持和承诺。[PMBOK®指南第6版，第504-506页]
4、正确答案：B。Mary 正在寻找项目沟通的组织政策。这是存储在组织过程资产中的企业知识库中。[PMBOK®指南第6版，第520页]
5、正确答案：C。必须在项目中尽早确定所有相关方。相关方可以是正面的，也可以是消极的。必须根据它们的影响、兴趣、期望和重要性来分类它们。项目经理不得隐藏信息。他或她必须向有权获得该信息的所有相关方提供平等访问权。因此，Jack 必须从项目开始就让有影响力的相关方参与进来，并密切管理他们。[PMI 道德与职业责任守则]

【1.06 周四】

今日五题：

1、相关方分析是识别相关方流程中的一项重要技术。所涉及的步骤之一是确定每个相关方的潜在影响，并对他或她进行适当的分类。以下哪一项不是有效的相关方分类方法？

A.公差模型

B.影响/影响网格

C.权力/利益网格

D.显著性模型

1、正确答案：A。公差模型不是有效的分类模型。其他三种模式是有效的方法，根据权力/利益、影响/影响或权力/紧迫性和合法性对相关方进行分类，如显著性模型。[PMBOK®指南第6版，第512页，第513页]

2、桑德拉正在管理一个新的超音速飞机设计项目。这是一个庞大的项目，它的成功对于她的组织来说非常重要。对于此类关键任务项目，以下哪一项是所有主要相关方最理想的参与级别？

A.中立的相关方

B.抗拒的相关方

C.支持的相关方

D.主要相关方

3、你最近接管了一个执行中的组织转型项目。尽管在项目规划上花费了大量时间，但你发现项目的相关方登记册不再准确。你应该怎么做？

A.应发出变更请求。

B.项目正在执行中，在此阶段无法更新相关方登记册。

C.审查相关方登记册并执行识别相关方流程。

D.项目正在执行中，在此阶段无法执行识别相关方流程。

4、在任何时候与所有相关方保持同等程度的密切联系是不切实际的，通常也是没有必要的。项目经理必须根据相关方是谁、他们对项目的影响程度以及他们的兴趣程度来优先考虑他们。以下哪些技术有助于确定相关方的优先级？

A.相关方参与矩阵

B.资源直方图

C.相关方映射分析

D.相关方登记册

4、正确答案：C。相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。常见的分类方法包括：权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。[PMBOK®指南第6版，第512页]

5、约翰正在管理一个相对较小的网站开发项目。一些团队成员现在就某些项目活动的一些资源分配问题争论不休。约翰请求你帮助他处理这种情况。在团队成员之间冲突的早期阶段，你建议遵循什么策略？

A.允许团队成员解决他们的冲突

B.使用纪律处分解决冲突

C.使用正式过程解决冲突

D.在团队会议上向两名团队成员讲话并警告他们

正确答案：ACCCA。
1、正确答案：A。公差模型不是有效的分类模型。其他三种模式是有效的方法，根据权力/利益、影响/影响或权力/紧迫性和合法性对相关方进行分类，如显著性模型。[PMBOK®指南第6版，第512页，第513页]
2、正确答案：C。事实上，对于任何项目来说，如果所有关键相关方都给予支持，这将是理想的选择。这将有助于确保项目顺利进行和及时解决问题。在实践中，这往往是无法实现的;然而，这是所有主要相关方最理想的状态。另一方面，如果所有关键相关方都发挥主导作用，这可能导致严重和实质性的冲突。[PMBOK®指南第6版，第521页]
3、正确答案：C。识别相关方的过程是一个迭代过程。在项目的任何阶段，如果发现识别相关方登记册已过期，则必须更新该登记册。识别相关方登记册不是项目任何基准的一部分。更新相关方登记册不需要发出更改请求。[PMBOK®指南第6版，第507页]
4、正确答案：C。相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。常见的分类方法包括：权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。[PMBOK®指南第6版，第512页]
5、正确答案：A。在团队成员之间冲突的早期阶段，最好允许他们自己解决。[PMBOK指南第6版，第348页]

【1.07 周五】

今日五题：

1、你的两名专家团队成员就你的研究项目使用新软件产品展开了激烈的争论。最近，你注意到这场争论并没有增加创造力，反而导致了团队成员之间的冲突。为了防止冲突升级，你希望通过公开对话和评估备选方案来解决冲突。以下有关冲突的所有陈述都是错误的，除了：

A.个人工作作风不能成为冲突的根源。

B.冲突在项目环境中是不可避免的。

C.稀缺资源不能成为冲突的根源。

D.减少冲突数量是不可取的。

2、在一个转换项目中，你已经意识到你可能需要额外的人力资源来帮助从旧系统过渡到新开发的系统。然而，这将需要一些额外的费用。理想情况下，这一要求本应在核准的资源计划中加以考虑；但不知何故，这一要求被忽略了。你在项目预算中有一些未使用的应急储备，你可以用来支付额外的费用。这很关键，如果你不获得这些资源，项目很可能会错过最后期限。你该怎么办？

A.不要使用应急准备金;而是发出额外预算的变更请求。

B.声明此问题将损害你作为项目经理的声誉，因此只需接受风险即可。

C.使用应急准备金并通知项目发起人。

D.将此问题记录为项目问题，并利用项目的管理储备金请求。

3、作为整个组织合规战略的一部分，任何正在进行的项目都可以由合规部门随机选择进行详细审计。你的项目已被随机选择进行详细的团队绩效审核，并且要求你向合规团队提供所有相关文档。以下哪一个记录了对项目团队的有效性进行正式或非正式评估？

A.团队绩效评价

B.访谈

C.观察

D.项目绩效评估

4、有多种沟通方法用于向相关方、团队成员和管理层共享信息并分发信息。当你通过在项目网站上发布报告来告知公众项目实施后对环境的影响时，使用以下哪种沟通方法？

A.拉式沟通

B.互动交流

C.非正式沟通

D.推式沟通

5、你已经识别了将对安全项目产生负面影响的风险。由于新技术具有高风险，你和你的团队已决定使用较旧的加密技术。你使用什么类型的风险策略？

A.减轻

B.利用

C.规避

D.转移

正确答案：BAAAC。

1、正确答案：B。冲突在项目环境中是不可避免的。其他语句不正确。[PMBOK指南第6版，第348页]
2、正确答案：A。因规划不周而产生的流程问题不能归类为风险;因此，既不能使用应急或管理储备。如果在截止日期前交付项目很重要，则需要发出变更请求，并且只有在批准后才能获取资源。[PMBOK指南第6版，第245页]
3、正确答案：A。随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。[PMBOK指南第6版，第343页]
4、正确答案：A。推式沟通用于向需要了解的特定收件人发送信息。推式沟通使用信件、传真、备忘录等完成。拉式沟通用于大量信息。这种类型的沟通方法包括互联网网站。由于你希望通过在项目网站上发布报告来通知公众有关环境影响的信息，因此这是拉式沟通方法的示例。[PMBOK指南第6版，第374页]
5、正确答案:C。在这种情况下，你决定使用较旧的技术来规避风险，因为使用新技术的风险太高。[PMBOK指南第6版，第443页]

【1.10 周一】

今日五题：

1.项目经理得知一款软件可以提高当前和未来项目任务的效率，由于这款软件对公司来说是新软件，工程师不熟悉该软件。项目经理决定派遣最高级别工程师参加外部培训课程。项目经理采用了何种风险策略？

A：减轻

B：增强

C：开拓

D：分享

2.一个项目的延迟交付，且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别，项目经理签发正式的变更请求，并与所有相关方沟通变更，然后项目经理得知这种沟通方式未能满足相关方的期望。项目经理应该怎么做？

A：审查沟通管理计划和相关方参与计划

B：签发变更请求，在项目管理计划中包含相关方的期望

C：与项目发起人开会，以更好地了解相关方的期望

D：遵循沟通管理计划，并签发一份状态报告

3.项目经理正在开展与IT系统开发相关的项目。负责安装服务器的一位团队成员询问项目经理是否可以订购具有比原计划更快处理器的服务器。这款服务器来自同一制造商，成本大致相同。主题专家(SME)分析并确定已遵循纠正措施和变更管理程序。项目经理下一步应该怎么做？

A：更新问题日志，变更请求和工作绩效数据

B：批准变更请求，更新项目管理计划并评估事业环境因素

C：更新项目文件、项目管理计划和工作绩效报告

D：与相关方沟通、更新变更日志并执行变更

4.在一个时间紧迫的项目期间，项目经理注意到两名团队成员之间的冲突让项目进度停滞不前。项目经理应该做些什么来恢复工作和管理冲突？

A：将这两名团队成员分开以防止冲突影响项目

B：请求相关方帮助团队成员达成妥协

C：要求双方通过分析情况来解决冲突，并与他们合作找到共同解决方案

D：指示团队成员采取一致观点并继续项目

5.你的敏捷团队正在召开第一次冲刺计划会议。他们正在讨论使用适当的工具和技术识别风险。以下工具和技术不合适的是:

A：根本原因分析

B：清单

C：提示列表

D：上下文图

五题答案：CADCD
1.解析：PMBOK(6)P444- 11.5.2.5机会应对策略。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。采用全新的技术来提高效率，典型的开拓其他选项：已经确定采用新软件了，因此不是增强，而是开拓。

2.解析：PMBOK(6) 13.4 监督相关方参与相关方对沟通方式不满，既是沟通的问题，又是相关方的问题。先审查一下这两个文件，再考虑应对措施。其他选项：BCD都在A的后面。

3.解析：PMBOK(6)P113-4.6 实施整体变更控制。已经遵循的变更控制程序，说明已经批准了，接下来是批准以后的动作，更新项目文件和计划、通知相关方、执行变更。其他选项：C没必要更新工作绩效报告。A非正常变更程序。B，已经批准，没必要再次批准。

4.解析：PMBOK（6）348-9.5.2.1人际关系与团队技能。对于团队的冲突问题，首先尝试合作/面对/解决问题的冲突管理策略。选项A：属于缓和策略。选项B：属于妥协策略。选项D：属于强迫策略。

5.解析：当我们向利益相关方收集需求时，会使用“系统交互图”。

【1.11 周二】

今日五题：

1、项目发起人向项目经理提出高层级项目需求。然后项目经理在制定项目管理计划之前，要求与一名主题专家(SME)进行访谈。根据这些信息，项目发起人使用的文件是什么？

A：项目工作说明书

B：项目战略计划

C：项目商业论证

D：项目章程

2、为了确保成功交付产品，客户要求对需求进行重要更新。项目经理应该怎么做?

A：分析该请求

B：与团队开会

C：更新问题日志

D：审查项目管理计划

3、首席执行官要求项目经理提供绩效报告。项目经理应该在这份报告中包含哪些内容？

A：已完成百分比和经验教训

B：问题的当前状态以及更新后的相关方参与评估矩阵

C：项目风险的绩效测量指标

D：已完成的工作和关键绩效指标

4、客户要求一家全球IT公司开发一个供应链监控系统。项目经理开始协助项目发起人制定项目章程。项目经理下一步应该做什么？

A：在经验教训知识库中搜索制定项目章程的历史信息

B：与关键相关方和发起人一起开会讨论项目假设条件，成功标准和关键输入

C：识别并定义项目可交付成果最适合的实施方法

D：为进行资源分配，与发起人开会以概述出一个含有项目里程碑的详细时间表

5、—家公司已经为项目经理设计了一份指南，以便在每个项目结束时举行审查会议。其目的是收集项目的负面和正面影响。刚开始一个项目的项目经理发现，这份指南中没有考虑过往项目中获得的经验教训。这份指南应包含什么内容？

A：头脑风暴

B：对组织过程资产的审查

C：执行摘要数据表

D：事业环境因素研究

正确答案：DADBB.
1、答案：D 。PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。选项A，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。选项B，项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后,为目标的达成而确定的总体路线和方法，常见于项目组合管理。选项C，商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
2、答案：A 。PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。收到变更请求后，要对变更请求的影响进行评估，根据评估结果来下一步的决策。选项B，会议是整体变更控制用到的工具之一，另外开会的目的也是为了能够召集团队成员、主题专家评估变更请求，而不仅仅是为了开会，与情景的目的有偏差，非最佳选项。选项C，问题日志通常用于聚焦项目实施过程中暴露出来的问题，着重强调“跟踪"以及一个可以共同探讨的基础。选项D，项目管理计划是评估变更请求的输入，用来测量变更请求的影响，而不是去审查项目管理计划。
3、答案：D 。PMBOK（6）P112，4.5.3.1-工作绩效报告。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。工作绩效报告包括状态报告和进展报告、挣值报告等。选项A，已完成百分比，描述较为模糊，不如选项D的描述精准。选项B，问题的当前状态在问题日志中记录。选项C，关于项目项目风险的信息记录在风险报告当中。
4、答案：B。PMBOK（6）P75，4.1-制定项目章程。在这个过程要明确项目的高层次需求、成功标准和关键输入，组织的过程资产属于输入之一，所以选B不选A。选项CD，属于规划阶段的工作，情景中的描述属于启动阶段。
5、答案：B 。解析：PMBOK（6）P39，2.3-组织过程资产。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。选项A，头脑风暴通常用于收集创意和需求。选项C，要看摘要数据表对项目起借鉴还是限制作用，如果供新项目借鉴，那么它就属于组织过程资，但是情景中着重强调了项目收尾时对经验教训的总结收集，所以选项C不是最优答案。选项D，事业环境因素对项目起限制作用。

【1.12 周三】

今日五题：

1、公司请一名新项目经理来管理一个小型高端项目。如果这个项目成功，将会为公司带来额外的工作。有效的收尾过程将是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？

A：验收文件

B：储备分析

C：进度报告

D：采购审计

2、一家分公司成功完成了其首个内部项目开发经验。大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。项目经理应该做什么去提升未来项目绩效？

A：请求技能评估 Request a skill assessment

B：创建项目管理办公室(PMO) Create a project management office(PMO).

C：要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目 Ask that the project team be permanently assigned to future in-house projects.

D：创建组织知识库 Create an organizational knowledge base.

3、—家公司的法律部门请求一项变更，而该变更将会影响到进度基准。但是，发起人并不认为这项变更是必要的，并希望保持发布日期。项目经理应该怎么做？

A：批准该变更，并应用进度优化技术来保持相同发布日期

B：拒绝该变更，因为项目发起人并不认为该变更是必要的

C：分析所有可能的影响，并向变更控制委员会(CCB)提交变更及其影响

D：向承包商咨询该变更的可行性，并根据他们的专家意见作出决定

4、—名严苛的项目相关方坚持要增加项目需求。项目经理希望满足该请求，但是许多需求超出预算并与商业需求不一致。项目经理应该怎么做？

A：仅批准符合预算并与商业需求一致的请求

B：将请求提交给变更控制委员会(CCB)

C：与项目发起人开会，根据项目范围说明书评审请求

D：拒绝请求，并通知项目相关方

5、一个关键相关方认为项目经理未能拥有管理项目所需的权限级别,项目经理的角色定义在哪里?

A：开工会议

B：商业论证

C：项目章程

D：工作说明书(SOW)

正确答案：ADCBC。

1、答案：A 解析：PMBOK（6）P166，5.5.3.1-验收的可交付成果。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。注意题干中提到的“确保成功”，验收文件/验收报告是能够进入收尾移交的关键。选项B，通常用于评估风险与储备之间的关系。选项C，进度报告中记录了项目的执行情况。选项D，是对采购过程的结构化审查。
2、答案：D 解析：PMBOK（6）P39，2.3-组织过程资产。“提升未来项目绩效”，当前项目的经验教训总结汇入组织过程资产，供未来项目借鉴。选项A，属于建设团队的输出。选项B，PMO有助于提升项目成功的机率，但是情景中已经预设了“完成了其首个内部项目开发经验”，也就是完成了经验教训总结，所以考察的重点聚焦在了组织过程资产上，排除。选项C，项目团队成员何去何从要根据资源管理计划执行，一旦资源释放，管理责任归职能/人力经理，再分配后归新项目项目经理，不可能永久地分配给未来的内部项目。
3、答案：C 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求已经影响到了基准，所以需要由CCB做出决策。选项ABD，涉及基准的变更由项目经理直接做决策是错误的。
4、答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求已经影响到了成本基准，所以需要由CCB做出决策。选项AD，项目经理无权决策。选项C，评估的内容局限在了对范围基准的影响，变更请求对项目的影响往往是连锁反应，影响了范围基准，也可能会影响到进度基准，何况题目中已经提到的”超出预算“。
5、答案：C 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。”管理项目所需的权限级别“，项目经理的授权记录在项目章程当中。选项A，开工会议，通常用于向项目团队成员同步项目的信息。选项B，商业论证用于分析项目是否值得投资。选项D，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

【1.13 周四】

今日五题：

1、两家公司之间的并购项目正处于启动阶段，显然这个项目对这两个组织产生影响。若要确保项目成功，发起人应关注下列哪一项？

A：明确定义项目目标，优先事项和战略

B：预算

C：沟通管理计划

D：变更管理计划

2、—个新项目似乎具有高层级风险因素和环境制约因素。尽管其他项目经理提出了警告，一位项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性质记录在哪里？

A：项目章程

B：相关方参与计划

C：问题日志

D：项目管理计划

3、项目可行性研究确定了应该创建什么产品。现在，开发与原始需求冲突的另一种产品的一项变更请求，已经获得批准，在变更请求获得批准前已进行数据分析。项目经理应该怎么做？

A：实施该变更请求

B：拒绝该变更请求

C：请求详细的数据分析报告

D：请求新产品的可行性研究

4、—个项目已经进行了六个月，这时有人意识到由于最近批准的所需准确度方面的变更，成本管理计划不再有效，项目经理应该怎么做？

A：要求团队审查并修订成本管理计划

B：促成一次团队会议，以审查工作分解结构(WBS)分析每个工作包并更新成本

C：召开一次团队会议，以讨论变更并带领团队更新成本管理计划

D：与团队一起审查此变更对预算的影响，并确定是否有必要对成本管理计划进行变更

5、—个项目已经交付了一个应用程序。但是，在与相关方的会议中，发现该产品没有达到法律要求。项目经理应该怎么做？

A：更新需求文档

B：修订项目管理计划

C：提出变更请求

D：实施要求的变更

正确答案：AAADC。

1、答案：A 解析：PMBOK（6）P75，4.1-制定项目章程。”启动阶段“、”“若要确保项目成功”，需要根据组织战略明确项目的目标，分析项目的高层次需求、高层次风险和制约因素。选项BCD，在规划阶段输出
2、答案：A 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。项目面临的高层级风险因素记录在项目章程当中。进入到识别风险过程，要对高层级风险进行识别分析和记录。选项B，相关方参与计划确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。选项C，通常用于对项目实施过程中暴露出来的问题的跟踪和聚焦。选项D，在规划阶段输出。
3、答案：A 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求经过了分析评估并获得批准，接下来要实施该变更请求。选项B，批准的变更请求要执行。选项CD，分析评估在批准之前。
4、答案：D 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。由于受到前一个变更请求的影响，成本管理计划不再有效，那么该如何处理？首先要对问题进行评估，如果有必要对成本管理计划进行更新的话，提交变更请求。选项AC，对成本管理计划的更新要通过变更的方式来实施。选项B，情景中提到的是成本管理计划不再有效，不是成本基准不再有效。
5、答案：C 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。法律法规是常见的变更请求的来源。应用程序未达到法律的要求，属于变更请求中的缺陷补救。选项A，对功能的调整，变更的是范围基准。选项B，对项目管理计划的修订要通过变更的方式来实施。选项D，变更请求未经批准前不能实施。

【1.14 周五】

今日五题：

1、—个项目正在执行当中，这时一些变更引起团队的注意。这些变更是必要的，但每个人对于他们认为正确的事情都有不同意见。项目经理应该怎么做？

A：确保整个团队和相关方理解并遵循变更管理计划

B：与项目发起人和董事会开会解决这个问题

C：与团队成员来开会审查这个问题，并在需要时请求变更

D：对项目实施所有请求的变更，并与团队沟通

2、项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？

A：在每个项目完成时记录经验教训

B：请求知识管理部门的帮助

C：存档项目会议的所有会议记录

D：从启动阶段开始，定期记录经验教训

3、项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？

A：获得项目发起人批准使用管理储备

B：修改成本基准并使用管理储备

C：获得项目发起人的批准，包含额外资金

D：执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准

4、项目经理识别到一个基于项目例外事项报告的项目基准主要偏差，项目经理下一步应该怎么做？

A：赶工

B：与主要相关方联系

C：重新制定项目计划

D：与发起人谈判

5、在项目执行过程中，一名关键相关方向项目经理询问为何一个高层级需求未得到满足。项目经理告知相关方，他们不知道这个需求。项目经理应该查阅哪份文件来捕捉这个高层级需求？

A：范围说明书

B：项目章程

C：工作说明书(SOW)

D：资源管理计划

正确答案：ADDBB。

1、答案：A 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。情景中项目团队成员比较困惑的是如何处理这些变更，所以有必要强调变更管理计划，也就是处理变更请求的流程和审批权限。选项B，有流程的时候要首先遵循流程，如果流程失效，再对问题问题进行分析解决，另外要注意参与问题分析的相关方。选项C，变更请求是必要的，所以“需要时请求变更”产生了矛盾。选项D，不经批准就实施是错误的。
2、参考答案：D 解析：PMBOK（6）P104，4.4.3.1-经验教训登记册。经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。选项A，经验教训的总结随着各个过程的输出而更新，也可以描述为定期记录经验教训，在项目完成时汇入组织过程资产。选项B，经验教训总结要由项目经理来负责，所以问如何去收集的时候，首先要考虑做为项目经理的角色要做什么。选项C，会议记录是经验教训的来源，但不是全部。
3、答案：D 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。首先要了解成本基准中包括了应急储备而没有包括管理储备，所以一旦动用管理储备，则成本基准发生变化。动用管理储备是一项变更请求，需要通过整体变更控制流程来实施。选项AC，涉及基准的变更由CCB进行审批。选项B，未经变更控制流程就修改成本基准是错误的。
4、答案：B 解析：PMBOK（6）P261，7.4.2.2-数据分析。报告了一个主要偏差，接下来要对这个偏差进行分析评估，根据分析的结果进行决策。选项ACD都是可能做出的决策。经过排除以后，选项B可能出现在分析评估过程，相对其他选项要好一些，虽然描述的比较模糊，但符合题意。
5、答案：B 解析：PMBOK（6）P81，4.1.3.1-项目章程。“高层级需求”，在项目章程中记录。选项A，范围说明书是项目的详细范围描述。选项C，工作说明书是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。选项D，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

【1.17 周一】

今日五题：

1、项目经理加入一个设计阶段接近完成的项目。虽然客户已经批准所有设计图纸，但项目经理发现包含在最终设计中的多项客户变更，这些变更尚未经过审核和批准。项目经理下一步应该怎么做？

A：向客户提交变更请求记录这些变更

B：实施整体变更控制过程

C：与客户一起审查变更管理计划

D：停止所有工作，减轻这些变更对成本、时间和质量的影响

2、某位项目相关方要求对已批准的产品设计进行变更，程序员仅需少量工作就可进行这项变更。但是存在一个风险，即另一位相关方将不同意这项变更。项目经理应该怎么做？

A：由于不存在重大的财务影响，因此实施这项变更

B：根据变更管理计划创建一份变更请求

C：请求项目发起人的批准

D：与相关方判断接受这项变更

3、—位团队成员急于将客户正在考虑的新功能添加到项目可交付成果中。在开始为这些新功能工作之前，需要谁的批准？

A：项目经理

B：变更控制委员会(CCB)

C：项目发起人

D：主题专家(SME)

4、项目经理加入一个新项目，该项目的项目章程和项目管理计划已获批准。若要开始项目，项目经理下一步应该做什么？

A：创建工作分解结构(WBS)

B：安排召开项目启动大会

C：获得必要的项目资源

D：定义项目管理计划的活动

5、—家组织希望开展一个网络开发项目。在与相关方讨论之后，销售团队决定在不同渠道投资，将会产生更多收入。这是使用什么工具或技术来做出这个决定？

A：专家判断

B：成本效益分析

C：访谈

D：头脑风暴

正确答案：BBBBB。

1、答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。变更请求的拒绝和批准都要经过整体变更控制流程。选项A，如果变更请求影响到基准，要向CCB提交变更请求而不是客户。选项C，变更管理的流程没有出现问题，所以去审查变更管理计划是错误的。选项D，情景没有提到这些变更请求是不合理的，所以停工这种处理方式过于极端。
2、答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。注意，“仅需要少量工作就可以进行这项变更”，是相关方认为的，会产生什么样的影响以及如何处理变更，要遵循整体变更控制流程。选项AD，未经审批的变更请求直接实施是错误的。选项C，如果变更请求不影响基准，由项目经理批准。如果影响到了基准，需要由CCB审批。
3、答案：B 解析：PMBOK（6）P113，4.6-实施整体变更控制。“新功能”，影响到了范围基准，需要获得CCB的批准。选项A，项目经理对变更管理承担责任，但没有批准影响到基准的变更请求的权限。选项C，发起人可能在CCB当中，但是否在其中，要看变更管理计划的规定。选项D，主题专家通常用来提供专业建议。
4、答案：B 解析：PMBOK（6）P86，4.2.2.4-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。“项目章程和项目管理计划”已获得批准，说明规划阶段完成要进入到执行阶段，此时需要召开开工会议同步项目的项目目标。选项AD属于规划阶段，在选项B之前。选项C，获取资源，属于执行阶段，在选项B之后。
5、答案：B PMBOK（6）P77，4.1.1.1-商业文件-商业论证。商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。选项A，主题专家根据自己的经验来提供建议，但情景已经强调了“在不同渠道投资，产生更多收入”，属于商业论证中常见的投资可行性分析，所以排除。选项CD，通常用于收集需求。

【1.18 周二】

今日五题：

1、项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成。项目经理还应该做什么？

A：集合团队，认可她们对项目付出的努力

B：通知项目发起人项目已收尾

C：在组织过程资产中更新经验教训

D：执行偏差分析

2、—个关键项目已获批准，一位关键相关方根据以往的经验，担心与该项目相关的风险。项目经理下一步应该怎么做？

A：更新项目管理计划和风险登记册

B：分析项目范围

C：请求项目发起人就风险提出具体意见

D：审查项目章程中记录的高层级风险、假设条件和制约因素

3、项目经理确定分配到一项活动的两辆公司卡车可能在预定日期不可用于该项目。项目经理决定获得在当天雇用一辆卡车的外部报价，以防公司卡车不可用。项目经理利用的是哪一项风险应对策略？

A：减轻

B：规避

C：转移

D：开拓

4、在为一个大型项目开展风险分析时，项目团队创建了一个用于模拟的项目模型。计算与成本估算和活动工期等输入值迭代，然后从这些迭代中计算出概率分布。这属于哪一项技术的描述？

A：趋势分析

B：赫茨伯格的模拟方法

C：德尔菲技术

D：蒙特卡洛分析

5、—位团队成员发现一项新法规可能影响一个异地项目的交付日期，项目经理下一步应该怎么做？

A：要求项目发起人接受该风险

B：在进度计划中添加额外时间

C：更新风险登记册进行风险分析

D：请主要相关方将该问题提交给变更控制委员会(CCB)

正确答案：CDADC。

1、答案：C 解析：PMBOK（6）P127，4.7.3.1-项目文件更新。经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。注意，是“验证所有项目工作是否完成”，“还需要做什么“，所以选项D可以排除了。选项A，遣散团队在在选项C之后。选项B，”验证项目工作是否已经完成“的结果还没有出来，所以不能通知项目发起人项目已收尾。
2、答案：D 解析：PMBOK（6）P415，11.2.2.3-数据分析-文件分析。通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。可供审查的文件包括（但不限于）计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。选项A，更新风险登记册在识别风险之后。选项B，分析项目范围包括了在选项D之中。选项C，对风险的干预策略和决策要基于风险分析的结果。
3、答案：A。解析：PMBOK（6）P442，11.5.2.4-威胁应对策略-减轻。“以防”不可用，风险仍然可能出现，所以排除选项B。风险一旦触发，通过雇佣额外卡车的方式来减轻风险的影响。选项C，仍然是由项目经理来应对风险，所以不是转移。选项D，开拓通常用于应对机会。
4、答案：D 解析：PMBOK（6）P433，11.4.2.5-数据分析-模拟。“计算出概率分布“，是蒙特卡洛分析结果的形式。选项A，趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。选项B，赫茨伯格提出了双因素理论。
5、答案：C 解析：PMBOK（6）P453，11.7-监督风险。”一项新法规可能影响“，属于新风险，需要现更新记录到风险登记册，然后展开分析评估。选项AB，如何应对风险，要根据分析评估的结果。选项D，考察的是如何管理风险，而不是管理变更。

【1.19 周三】

今日五题：

1、一个制造工厂施工项目现场发生地震。这影响到整个项目预算。项目经理应该考虑什么类型的储备分析？

A：应急储备

B：管理储备

C：项目储备

D：基准储备

2、在一个多功能项目的规划阶段，项目经理发现没有足够的资源来生产软件包。项目经理通过与第三方公司签署服务水平协议(SLA)来外包此软件包的生产。项目经理使用的是哪一项风险应对策略？

A：减轻

B：转移

C：接受

D：规避

3、在项目交付期间，质量审计揭示了一个未识别到的产品需求。项目经理应该怎么做？

A：审查并更新风险报告

B：更新测试和评估文档

C：将产品需求发送给质量管理团队

D：使用应急应对来采取纠正措施

4、项目经理完成了项目管理计划的初稿，并打算将其提交给相关方进行批准，但是，项目管理计划篇幅很长，相关方分散在各地，项目经理获得批准的时间有限。若要按时完成该计划的审查，项目经理应该怎么做？

A：安排一次与所有相关方的会议，并在会议前发送该计划以供审查

B：将该计划分别发送给每位相关方，要求他们添加他们的评论意见并返回以供更新

C：将该计划分成若干部分，并要求选定的相关方根据其专业领域审查特定部分

D：安排只与关键相关方召开单独会议，以便他们完成该计划的走查

5、管理层将一个国际项目分配给一位新项目经理。这是该项目经理第一次与跨国团队合作，团队成员位于两个国家，数量平均分配。一个团队由最适合单干的成员组成，另一个团队由最适合团队作战的成员组成。项目经理该怎么做？

A：更新风险登记

B：要求团队在项目期间以相同的风格工作

C：修订沟通管理计划

D：为团队设置一个虚拟协作工作，以便每天签到

正确答案：BBDAC。
1、答案：B 解析：PMBOK（6）P254，7.3.3.1-成本基准。”影响到整个项目预算“，应急储备已经包含在了项目预算当中，动用也不会影响项目预算。而管理储备是在成本基准之外的，一旦动用，需要通过变更的方式调整到成本基准当中，影响预算。
2、答案：B 解析：PMBOK（6）P442，11.5.2.4-威胁应对策略-转移。“来外包软件包的生产”，支付了一定的财务成本，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。
3、答案：D 解析：PMBOK（6）P453，11.7-监督风险。将未识别到产品需求视为一个未知-未知风险来进行管理。由于这个产品需求之前没有纳入到我们的范围基准，所以如果要增加这项产品需求的话，不是缺陷补救，而是对范围基准的纠正。
4、答案：A。解析：PMBOK（6）P379，10.2-管理沟通。有效的沟通管理要设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。也为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论。选项BC，只实现了确认，没有实现讨论的目的，尤其是面对一份项目管理计划的初稿的时候。选项D，只与关键相关方开会过于狭隘，与谁开会、传达什么样的信息，要根据预期目标来安排。
5、答案：C。解析：PMBOK(6)P340-9.4.2.3：建设团队-沟通技术。在解决虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。题目中“团队成员位于两个国家”，沟通存在极大难度，需要根据两个团队对信息的需求来选择适用的沟通技术，对于最后采用的技术要体现在沟通管理计划中（其中包括了用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿或社交媒体等）。选项A：如果在团队管理的过程中，暴露出存在不确定性的问题，我们才对问题加以分析列为风险进行管理，与之相关的描述未出现在情景描述中，所以不推荐选项A。选项B，要尊重不同地区的文化差异，也没有必要强制两个团队以相同的风格工作。选项D，位于两个不同国家的不同工作风格的团队成员，每天都签到不现实.

【1.20 周四】

今日五题：

1、项目团队的一些成员在家工作。在每周一次的视频会议中，由于参会者断线或掉线、背景噪音，强干扰多人同时发言，导致损失很多时间，参会人员感到恼火，要求不要参加这种会议。项目经理应该怎么做?

A：将每周一次的会议频率更改为每月一次

B：要求所有团队成员本人每周亲自到场参加一次会议

C：为在家和远程办公的同事定义一套会议规则和会议礼仪的最低要求并培训团队

D：与每名团队成员单独召开会议，并整理信息生成会议记录以供分发

2、项目经理识别到本地和虚拟团队成员之间的进度优先级存在冲突，项目经理安排了一次电话会议来管理这个冲突。项目经理使用的是哪种冲突解决技巧?

A：缓和/包容

B：合作/解决问题

C：强迫/命令重新制定项目计划

D：妥协/调解

3、项目经理作为项目团队的一位替代项目经理人选加入一个项目。在最初的会议中，项目经理发现关于如何解决技术决策存在不同的意见。团队成员不尊重彼此的意见，这种环境起到反效果。该团队处于团队建设的哪个阶段？

A：震荡阶段

B：形成阶段

C：规范阶段

D：成熟阶段

4、由于项目资源的专业水平不同，项目经理注意到进度计划绩效问题，一些经验丰富的资源会检查不必要的细节,而一些初级资源则需要很长时间才能完成任务。项目经理应该怎么做来增强团队绩效？

A：根据需要提供培训，并为所有团队成员实施一份核对单

B：请高级资源为初级资源提供协助

C：更换初级资源，并通知高级资源

D：对初级员工进行培训

5、因为一些团队成员不合作，一个拥有多元化团队的项目经理需要处理冲突，项目经理应该怎么做？

A：定期召开电话会议反复重申共同目标，并向该团队成员解释应该作为一个团队共同合作

B：与不合作的团队成员开会

C：与所有团队成员一起进行团队建设活动

D：向所有团队成员发送一封电子邮件解释说，这种行为是不能容忍的

正确答案：CBAAC。
1、答案：C 解析：PMBOK（6）P386，10.2.2.6-会议管理。会议管理需要采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。现场断线、干扰，对会议的准备存在不足。选项AB，焦点不在于开会的频率，而是在处理会议中的期望、问题和冲突过程中存在问题。选项D，如何开会要根据预期目标来设定，单独和每个团队成员开会过于武断，也不利于信息的交换。
2、答案：B 解析：PMBOK（6）P3488，9.5.2.1-冲突管理。对于解决冲突问题，首先要保证问题得以解决，所以排除选项A。除非时间紧急，尽量避免使用强迫这种会导致“赢输”局面的方法，排除选项C。那么在妥协和合作这两种解决方法中，我们首选能够带来”双赢“的合作。
3、答案：A。解析：PMBOK（6）P336，9.4-建设团队。在震荡阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。塔克曼阶梯理论的题型相对简单，但是要注意区分规范阶段和成熟阶段。
4、答案：A 解析：PMBOK（6）P342，9.4.2.6-培训。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的，也可以非正式的。选项BCD，“一些经验丰富的资源会检查不必要的细节”，高级资源也存在着问题，所以请高级资源协助还是只对初级资源进行培训，并不能从根本上解决问题。
5、答案：C 解析：PMBOK（6）P342，9.4.2.4-团队建设。团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。另外非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。所以向ABD这样正式的、命令式的管理，往往适得其反。

【1.21 周五】

今日五题：

1、在项目经理里程碑评审期间，项目经理与项目团队讨论从上一阶段获得的经验教训，由于存在许多技术难题和冲突，项目团队要求项目经理将经验教训讨论会推迟到所有项目里程碑都完成之后。项目经理应该怎么做？

A：营造一种信任氛围，让个人可以讨论经验教训并分享知识

B：由于该项目正处于落后于进度的危险之中，因此取消经验教训讨论会

C：在问题日志中添加经验教训

D：独立收集经验教训

2、在项目执行期间，某些任务所花的时间比预期长，团队成员之间存在一些分歧，并且发起人要求迅速采取行动来解决这个问题。项目经理应该怎么做？

A：制定团队章程

B：与团队一起审查团队章程

C：与人力资源部门和团队一起开会讨论这个问题

D：实施冲突管理过程

3、对于一个新项目，公司要求项目经理识别潜在的项目团队成员。项目经理下一步应该怎么做？

A：请职能经理提供项目团队成员

B：创建一份资源管理计划

C：制定一份具有岗位描述的组织结构图

D：使用专家判断

4、几个子团队正在为一个具有固定工期的项目工作，实施团队经常延迟向质量保证(QA)团队提供工作产品，从而导致关系紧张。项目经理应该怎么做？

A：与两个团队一起，以便质量保证团队可以说明实施团队延迟交付的影响,并讨论可能的解决方案

B：将提供给实施团队进行质量保证任务的实际预期时间加倍，确保在交付延迟的情况下有足够的时间进行全面测试

C：指示质量保证团队在可用时间内完成尽可能多的测试

D：为质量保证团队增加人员，以便即使由于延迟交付而压缩进度计划，也可以完成测试

5、项目的进度绩效指数为 0.7，通过绩效评估，项目经理确定一名团队成员的绩效达不到期望，项目经理应该怎么做来改善绩效？

A：执行进度分析

B：将该问题上报给职能经理

C：重新分配该团队成员的任务

D：指导该团队成员或者提供额外的培训

正确答案：ADBAD。

1、答案：A 解析：PMBOK（6）P348，9.5.2.1-人际关系技能。首先要对冲突进行管理，如果冲突管理得当，可提高生产力，改进工作关系。同时要综合使用情商、影响力、领导力等技能来营造良好氛围。选项BD，对经验教训的分析有助于提升项目成功的机率，所以因噎废食取消会议太过武断。选项C，问题日志通常用于“聚焦”和“跟踪”问题解决。经验教训要汇总至组织过程资产。
2、答案：D 解析：PMBOK（6）P348，9.5.2.1-人际关系技能-冲突管理。情景中提到了“存在分歧”，还需要”迅速采取行动“，所以此时可以采用冲突管理中的强迫策略。选项ABC，与”迅速采取行动“的情景冲突。
3、答案：B 解析：PMBOK（6）P318，9.1.3.1-资源管理计划。资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。特别要注意的是”潜在的项目团队成员“，也就是正在规划职责角色阶段，人员还没有开始进入团队，所以排除A选项。选项C，组织结构图用于自上而下地显示各种职位及其相互关系。选项D，主题专家根据经验提供建议，题干问的是”项目经理下一步应该怎么做“
4、答案：A 解析：PMBOK（6）P348，9.5.2.1-人际关系技能-冲突管理。两个团队之间存在着矛盾与冲突，尝试采用冲突管理化解矛盾，寻求解决方案。选项BCD是可能采用的解决方案，在选项A之后。
5、答案：D 解析：PMBOK（6）P342，9.4.2.6-培训。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。首先要对团队成员绩效不达标的问题进行分析，必要的时候进行培训。直接换人过于武断，排除选项C。人员已经进入团队，管理的责任归属于项目经理，所以就人员表现不理想的问题上报给职能部门经理，不恰当，排除选项B。

【1.24 周一】

今日五题：

1、由于所需的验收标准未得到满足，客户停止了里程碑付款。公司应该采用哪一种质量管理过程来阻止再次发生这个问题？

A：质量保证(QA)

B：质量控制(QC)

C：质量规划

D：质量反馈

2、—位新项目经理加入了由高级项目经理监督的项目，发起人要求新项目经理制定质量管理计划，项目经理应该怎么做？

A：向高级项目经理咨询已制定的质量过程和计划，并在选择适当的标准时寻求指导

B：与客户开会收集需求

C：要求发起人提供成本效益分析和标杆对照样本

D：提交变更请求推迟了质量管理计划的发展计划直到质量测量指标和质量检查表被创造

3、在生产环境中实施后识别到一个项目问题。若要识别发生这种问题的原因，项目经理应该使用什么工具或技术？

A：帕累托图

B：直方图

C：石川图

D：控制图

4、项目经理加入一个已经在进行当中的项目。质量审计报告显示，由一个供应商提供的一些材料在材料检查员没有出具批准文件的情况下，获得付款批准。项目经理得知检查员口头表达了批准意见，然后再提供批准文件。哪一份计划可以帮助项目经理评估这种批准方式是否符合项目管理计划？

A：需求管理计划

B：相关方参与计划

C：沟通管理计划

D：质量管理计划

5、团队利用最新技术完成了新产品的原型。在测试期间，产品不符合性能规格。项目经理应该怎么做？

A：与项目发起人重新协商性能规格

B：执行根本原因分析，找出原因

C：向变更控制委员会(CCB )提出偏差请求

D：通知发起人，并实施纠正措施

正确答案：AACDB。
1、答案：A 解析：PMBOK（6）P288，8.2-管理质量。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。情景中强调了未能满足验收标准，所以采用质量保证有助于阻止问题的再次发生。选项B，通常用于在提交给客户验收前的内部测试。选项C，质量规划是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
2、答案：A 解析：PMBOK（6）P277，8.1-规划质量管理。”高级项目经理监督“，所以可以向其咨询建议，属于规划质量管理工具中的专家判断。选项B，收集需求属于范围管理。选项C，成本效益分析和标杆对照属于规划质量管理的工具，但是来源错了。选项D，质量管理计划尚未制定，变更什么呢？错误，排除。
3、答案：C 解析：PMBOK（6）P293，8.2.2.4-数据表现-石川图。又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“因果图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。选项A，通常用于分析导致问题发生的主要原因。选项B，通常用于统计问题出现的频率。选项D，通常用于分析过程是否稳定可控。
4、答案：D。解析：PMBOK（6）P286，8.1.3.1-质量管理计划。质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。这道题目具有迷惑性，注意，焦点在于“这种批准方式”是否被认可，而不是强调口头传递信息是否合理，所以选D不选C。
5、答案：B 解析：PMBOK（6）P292，8.2.2.2-数据分析-根本原因分析。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。首先要找出导致缺陷的原因，再有针对性的解决，选项ACD在选项B之后。

【1.25 周二】

【1.26 周三】

今日五题：

1、由于质量过程的问题，一个项目明显落后于进度计划。项目相关方坚持要求项目经理采取任何必要的行动来满足初始时间表。项目经理下一步应该怎么做？

A：与相关方谈判质量标准并更新质量管理计划

B：重新确定客户的需求清单优先级并调整项目范围

C：在风险登记册中记录所有问题并接受质量过程

D：审查质量核对单以确定根本原因并实施所需的变更

2、在项目状态审查会议期间，显而易见的是，整体项目效绩低于预期的项目目标，并且一些关键的可交付成果未能满足客户的需求。项目经理应该怎么做？

A：更新范围管理计划并执行备选方案分析

B：使用德尔菲技术并执行备选方案分析

C：执行趋势分析并更新质量管理计划

D：执行根本原因和备选方案分析

3、项目经理正在与质量保证(QA)专家合作，以确定生产线中许多质量偏差和缺陷背后的原因。项目经理应该使用下列哪一项来确定问题的根源？

A：直方图

B：散点图

C：矩阵图

D：鱼骨图

4、—家制作公司正在实施一个利用新技术和新工艺生产新产品的项目。已经确定组建工作包的详细信息，并识别到每个组件的制约因素。管理层希望获得该项目的精确成本估算。项目经理应该使用什么估算技术？

A：类比估算

B：三点估算法

C：自下而上估算

D：参数估算

5、项目团队正在努力进行可交付成果的工作，以满足计划的进度。一名团队成员发现范围蔓延正在影响项目成本。项目经理应该怎么做？

A：执行风险评估和范围变更管理程序

B：允许范围蔓延，并与变更控制委员会(CCB)沟通以获得批准

C：估算对项目的影响，并将结果传达给项目相关方

D：调查为什么会发生范围蔓延，并立即启动变更管理程序

正确答案：DDDCD。
1、答案：D 解析：PMBOK（6）P306，8.3.3.4-变更请求。如果控制质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分或项目文件的变更，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。选项AB，未经整体变更控制就调整质量管理计划或项目范围是错误的。选项C，首先要解决已经明确的问题，如果解决后仍然存在着不确定性，再将其列入风险登记册进行观察跟踪。
2、答案：D 解析：PMBOK（6）P292，8.2.2.2-数据分析-根本原因分析。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。首先要找导致项目低绩效的原因，再有针对性的加以解决。选项ABC在根本原因分析之后。
3、答案：D 解析：PMBOK（6）P293，8.2.2.4-数据表现-石川图。又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“因果图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。选项A，通常用于分析问题出现的频率。选项B，通常用于分析变量之间的关系。
4、答案：C 解析：PMBOK（6）P244，7.2.2.4-自下而上估算。自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。注意，情景中强调了“精确成本估算”，从精确度来说，选项ABD的精度低于自下而上估算。
5、答案：D 解析：PMDOK（6）P170，5.6.3.2-变更请求。分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。选项A，变更往往产生连锁效果，范围的蔓延也可能影响到进度基准和成本基准，所以只对范围进行变更是片面的。选项B，范围蔓延是范围管理出现缺失，所以允许范围蔓延错误。选项C，评估影响是对的，但是只传递给相关方并不能解决范围蔓延的问题。

【1.27 周四】
1、客户拒绝了一项交付成果，因为它不符合约定的质量规格，项目团队调查该问题，并确定供应商提供的零件有问题，供应商拒绝纠正这种情况。项目经理应该审查什么？
A：与供应商建立的服务水平协议(SLA)
B：采购管理计划和合同协议
C：内部质量保证报告
D：资源管理计划
2、进度计划经理注意到由于数据录入错误，低估了关键路径上某项任务的完成时间。进度计划经理应该怎么做？
A：立即将该错误报告给项目发起人
B：调整所有任务，保持计划的完成日期
C：立即与项目经理讨论该错误以及可能的纠正措施
D：制定方法，确保客户不会产生有关进度影响的担忧
3、项目发起人通知项目经理，最关键的项目标准是按时交付产品，客户对资源可用性没有时间限制，哪个行动会减少时间表，但会增加风险?
A：添加团队成员
B：并行执行活动
C：外包项目执行
D：聘请高薪专家
4、一个项目已经启动，该项目拟标准化四个国家的人力资源模块开发。每个国家都有不同的人力资源管理流程。其中两个国家与相关方，没有提供任何意见，迫使项目经理在没有他们的意见下制定项目计划，并将其发送给四个国家的所有相关方进行批准。到目前为止已经收到三份批准。项目经理下一步应该怎么做？
A：开始项目执行，因为项目计划不需要所有相关方的意见
B：开始项目，因为大多数相关方已经批准了这项计划
C：等到所有项目相关方都参与并批准项目计划,然后开展项目执行
D：等待所有相关方的意见，然后由于大多数相关方已经批准，先开始项目执行
5、在一个项目中，一位关键项目团队成员因私事请假两个月，项目经理首先应该怎么做？
A：询问这位关键团队成员是否可以推迟请假
B：与职能经理协商替换一名团队成员
C：评估对项目的影响
D：审查资源管理计划

正确答案：BCBCC。
1、答案：B。解析：PMDOK（6）P489，12.2.3.2-协议。合同协议中包括了激励和惩罚条款，以及终止条款和替代争议解决方法。选项A，包括了选项B中。选项C，“确定供应商提供的零件有问题”，说明绩效审查已经完成。选项D，虽然供应商属于外部资源，但是纳入到采购领域进行管理。
2、答案：C 解析：PMDOK（6）P222，6.6-控制进度。控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。选项A，缺失了对错误影响的评估。选项BD，要先对错误影响进行评估，根据评估结果做出决策。
3、答案：B 解析：PMDOK（6）P215，6.5.2.6-进度压缩。注意关键字“减少时间表，但是会增加风险”，这是进度压缩技术中快速跟进的特点。选项ACD，增加资源的投入，属于赶工，情景陈述“对资源可用性没有时间限制”，并不是对资源的数量没有限制。
4、答案：C 解析：PMBOK（6）P523，13.3-管理相关方参与。与相关方沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与。还有相关方没有发表意见，贸然开始项目，可能导致相关方对项目的抵制，因此应等待所有四个相关方都参与意见，批准项目管理计划后再开始项目执行。选项ABD：项目计划如果能得到相关方的认可同意，对项目执行益处多多。特别是情景中的4个相关方很可能也是需求的提供者，所以忽视其需求，会给项目带来风险。
5、答案：C 解析：PMBOK（6）P350，9.5.3.1-管理团队-变更请求。如果管理团队过程中出现变更请求，项目经理应提交变更请求。4个选项当中都没有提交变更请求，那么最符合题意的就是在变更过程中评估对项目的影响，在评估影响的基础上采取措施。选项A，团队成员已经做出了因私请假的决定，推迟请假不是首选，且推迟请假也是一种措施，需要首先经过评估后决定是否采用此办法。选项B，替换团队成员需要进行变更请求。选项D，出现了团队管理问题，审查资源管理计划无益，因为资源管理计划不会规定每个具体个例如何处理。