准备pmp考试第10天 -2022-11-10

28 没看懂题目

• 习惯问题： a d 都对 你选择了 d 不干选择a 则么办？ 在步骤2 表径对好 枕骨额 安徽3比较

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问： a d 读对 你为选择d 这个阅读顺序和习惯问题，默认d 对，

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24 一个对，一个不对选择哪额 为神马选择不对的

23 领导不会帮助干活，哪怕遇到问题的解决方案。

22 指导建议帮助别人干活不对的。

• 现实生活 什么方案都需要领导决策，尤其是战略，公司规划好几年，公司还规划出来就倒闭了

3 自己在对比答案方案 出现理解偏差

• 别人很专业，但是你让别人没到，技术 还有更多东西

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3 自己感觉a对分析一次然后修改你答案，你直接对的，

b 你听不懂感然后选择他，不对的

20 教训相关方

问题：项目经理 直接帮助 团队解决问题，不是自组织团队吗？题目 ab 项目经理是站队的做法

• 一般遇到问题开会是个很好的选项 回顾都是自己人开会，一般不让利益相关方参与

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18 版本：变化很慢，

• 发布 就是版本发布，很慢的，不合适
• 有问题 下一个迭代解决

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效益管理计划描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式。效益管理计划可能包括以下内容：

目标效益。使用产品、服务或成果而预期获得的有形和无形商业价值。

战略一致性。项目效益如何支持组织的业务战略与之保持一致。

实现效益的时限。效益按阶段划分，包括：短期效益、长期效益和持续性效益。

效益负责人。在效益实现计划规定的整个时限内，监督、记录和报告效益实现情况的责任个人或小组。

测量指标。用于考核效益实现情况的直接和间接方法。

风险。与实现目标效益有关的风险。

根据项目目标和成功标准考核项目的成功程度。在许多情况下，产品、服务或成果的成功只有在项目完成后一段时间方能知晓。

例如，在项目产品、服务或成果交付运营是，市场份额增加、运营成本降低或新产品成功可能都是未知的。

在这些情况下，项目管理办公室（PMO）、项目组合指导委员会或组织内的其他职能部门，应该在稍晚时间才对项目成功进行评估，以确认结果是否符合业务目标。

商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。

• 因此，它们被视为商业文件，而非项目文件，或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入，例如，制定项目章程。

• 总之，项目成功与效益管理是密不可分

在公开发行的2018年PMBOK第六版中，细心的学友可以发现增加了不少新的内容，包括了一些工具技术集，项目文件，知识概念。其中就包括了“项目效益管理计划”。

项目的效益管理，历来都受到PMI的重视，在以往所有PMBOK版本中也都或多或少有所体现，但是正式提出“项目效益管理计划”，还是在PMBOK第六版中。

从第四章项目整体管理，规划项目管理的过程中可以看出，严格来说“项目效益管理计划”，并未归处项目管理计划和任何一个子计划，也不属于现行体系下的项目基准计划。实际上归入了项目文件。但是在相应章节的项目文章列表中，也见不到这个名字。

实际上关于项目的绩效目标，在老版PMP知识体系中分散归入了，项目管理计划，各知识领域管理计划，项目基准计划。作为项目目标管理和绩效管理的重要组成部分，第六版PMOBK第一次明确了这个知识点。

目前在各大搜索引擎上都很难找到效益管理计划相关模版，那么我们不妨根据PMBOK第六版知识体系的精神设计一个简单够用的即可。在第六版PMP培训知识体系中，项目效益管理计划主要包括以下这些内容。

1、 目标效益:使用产品、服务或成果而预期获得的有形和无形商业价值。有形和无形的价值都必须尽可能量化，目标必须可清晰描述且可定义和跟踪。使用产品或服务带来的有形价值可以从经济学的角度去量化。例如企业增收的具体金额，利润率的提升，固定资产的增加，这些PMBOK中各种经济学模型很容易实现。无形的价值实际上也有办法测量。例如项目带动企业产品市场占有率的提升，就是一个非常好的衡量标准。另外通过项目企业获得国家或地方政府评奖，行业协会表彰，品牌形像提升也都相对容易量化。

2、 战略一致性：项目效益如何支持组织的业务战略并与之保持一致。在第六版PMBOK中，特别强烈项目经理和项目管理团队的政治文化意识，同时将项目经理的目光拨高，从单纯的项目管理，提升到满足企业战略目标的项目管理。要求项目经理有更宽广的视野，了解和关心企业战略目标，并尽量确保项目目标和企业及组织战略目标同步。

组织的战略目标组织未来五年，十年，甚至更长期的目标，保证项目目标和企业战略目标同步，一致，可以确保项目符合组织的长期利益，且也可以保证在后续的项目中，项目工作得到组织更多的资源和政策支持。例如清除库存，减少积压成本这种项目，就很有可能和组织企图利用新产品占有市场，培养客户习惯和人群，提高组织产品利润率的战略目标相冲突。项目目标和企业战略目标的一致性，可以在目标的同步性，目标对企业战略目标的支撑性做考量。

3、 实现效益的时限：效益按阶段划分，包括：短期效益、长期效益和持续性效益。项目是有时限性的，项目的绩效目标实现当然也应该有时限性。这样能确保组织利益的最大化。尤其是在当年社会发展迅速，大环境快速变化的大背景下组织即便获取了同样的报酬，但在不同时期效益是完全不同的。例如同样实现了一千万元人民币的收入更早的实现，在货币购买力更强的时候效益会更好，因为长期来看货币都面临着通货膨胀的风险。无论是哪个层面的效益，有形的还是无形的，我们需要给效益实现设定期限。未按期限完成目标，实现的效益也会大打折扣。

4、 效益责任人。 在效益实现计划规定的整个时限内，监督、记录和报告效益实现情况的责任个人。作为项目的重要目标，效益目标的实现，必须有相关的责任人。这个操作可以用RACI职责矩阵，结合人力资源分解结构，最后以派工单的形式达成。当然指定工作责任人，远没有文字描述的这么简单。但是实际工作中的几个主要步骤，实际上已经覆盖了。

5、 测量指标：用于考核效益实现情况的直接和间接方法。对于有形的商业价值和效益考量，建议同学们尽量用PMBOK中给定的EVM法去测量和考评，这样的方式是目前最为先进最为量化的具体做法，可操作性强，步骤也十分清晰。

6、 风险：与实现目标效益有关的风险。在项目管理标准知识体系PMP认证的培训过程我们了解到，风险实际上是有双面的。尤其是商业风险即伴随着威胁，也伴随着机会。所以风险把握的效益目标实际上非常容易定义，只要掌握了三个概念

8 评估

7 只有交付了才知道价值

促进作用:工作重点从“管理协调”转向“促进合作”。 促进个人参与、促进团队内部 和团队之间的合作与对话。 仆人式领导是通过成为公正的搭桥者和教练来做到，而不是 代替其他责任人做出决策。

6. 项目绩效 与项目收益