【PMP】知识点总结20170528

在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息(经验教训)，并以各种方式发给项目团队成员和其他干系人。

质量问题的责任及成本 ，管理人员责任85%，员工责任15%。

项目章程不轻易改变。

情景领导力，指挥、教练、支持、授权。

除特别强调外，生命周期成本指长周期成本，运维成本高不利于项目开展和后续运营。

根本原因分析–确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。

提升在技术领域优秀的人做项目经理，属于光环效应，是一种以偏概全的认知偏误。

大型项目的生命周期，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。

项目范围说明书中的验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

对方的公司不能根据合同条款执行服务 -> 合同提前终止 -> 合同终止条款。

+++ 采购合同整理
成本加奖励费合同 -> 只有卖方满足合同规定、某些笼统主观的绩效标准，才支付费用。主观判断决定奖励费用。
固定总价合同(FP)的费用或利润是不知道的。
合同的基本组成要素 -> 要约、承诺、议价
固定总价合同:范围定义清晰， 买方不希望服务范围变更

项目章程 项目章程中含总体里程碑计划和总体预算，属于启动过程组。

储备分析。应急储备是预算的一部分，应对已知-未知的风险。管理储备不在成本基准中，但是属于项目总预算和资金需求的一部分。项目经理控制应急储备，高级管理层控制管理储备。

焦点小组 -> 主题突出，焦点集中，不鼓励追求有趣味的新想法。

职业道德 -> 面对违法行采取最强硬的抵制措施 -> 辞职

不能完全了解合同规定的管理服务范围 -> 不能很快编写出准确工作说明书 -> 工料合同

定量风险分析 -> 建模和模拟 -> 蒙特卡洛技术

CCB批准项目范围内的变更 -> 更新项目管理计划

创建WBS时，无法分解后期发生的阶段 -> 滚动式规划(渐进明细)

通用管理 精益生产 丰田生产方式 零库存

年折旧率=[(折旧年限-已使用年限) * 2/折旧年限 * (折旧年限+1)] * 100%。
年折旧额=(固定资产原值-预计净残值)x年折旧率

1) 正式权力(法定)(刚聘的项目经理主要使用)，该权力对职能 型组织没有约束力。
2) 专家权力(是挣得的，它源于专业知识、技能或 英明的判断力。不断提升自己的专家权力是项目经理专业职责的一部分);
3) 奖励权力;
4) 潜示/仗势权力(指示性，如大家知道CEO同你 关系好);
5) 惩罚权力(强制的、雇用/解雇的权力) 其中，正式的、 奖励的惩罚的是职务权力;专家和潜示权力是用职务之外的要素获得的

识别风险 -> 工具和技术 -> 信息收集技术 -> 德尔菲技术

初始粗略评估 -> 类比估算

项目范围说明书包含假设条件。

行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。尽可能简短，强调他或她的观点的可行性。

里程碑图仅标示出主要可 交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

生产流程是否稳定 -> 控制图

为了确定最长的工期路径，同时考虑任务的依赖关系的资源制约条件 -> 关键链法

核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及项目生命周期中是否已应用变更 -> 需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果 -> 需求跟踪矩阵

公司政策已经严重影响了项目，且是老问题 -> 政策有问题影响执行的效率，通过改进政策提高执行效率

范围基准、成本基准和 进度基准整合起来，形成绩效测量基准(PMB)

预期货币价值分析是当某些情况在未来可能 发生或不发生时计算平均结果的一种统计方法，即不确定性下的分析。

成本基准和成本预算的区别是管理储备，管理储备不包含在基准中，但是预算的一部分。

虚拟团队环境中，沟通规划变得更为重要

挣值管理 EV越大越好

质量特征是用来衡量产品是否合格的，它的根据是产品设计特点

控制进度的主要规划部分 -> 差异分析

团队绩效评价四个指标:个人技能改进，团队能力改进，离职率，凝聚力

成本基准包括应急储备，不包括管理储备

沟通活动分类:
 内部(在项目内)和外部(客户、供应商、其他项目、组织、公众);
 正式(报告、会议记录、简报)和非正式(电子邮件、备忘录、即兴讨论);
 垂直(上下级之间)和水平(同级之间);
 官方(新闻通讯、年报)和非官方(私下的沟通);
 书面和口头，以及口头语言(音调变化)和非口头语言(身体语言)。

管理层提供所需资源，职能部门提供项目质量支持，项目团队对项目工作质量负责