企业发展到什么程度才适合做股权激励？

近几年，股权激励成了大中小、上市、非上市、国营、民营等各企业的争相模仿。有许多企业还没上市，刚刚找到2个合伙人，就开始四处寻找股权激励的模板、股权激励的案例；有许多企业发展比较稳定，感觉自己没有必要实施股权激励，就可以留住人才。那我们的问题来了，企业发展到什么程度才适合做股权激励？

企业发展到一定的阶段，都会出现这样的问题：费用支出越来越大，但是销售始终上不去，这是第一个问题;创业元老之间出现分歧和隔阂，出现一种同苦不同甘的现状，我们把这种情况称之为“3时代”，中国有句古话叫：“道生一、一生二、二生三、三生万物”，也就是当企业发展到一定阶段时候就会出现各种各样的矛盾，仿佛是由一个矛盾引发了另一个矛盾，导致企业进入一个无限的恶性循环当中。

比如，当企业发展到一定的阶段就会进入平台期，这时候要规范企业的管理，就需要花费很大的代价。假如企业的规模只有5000万，需要按照一个亿的标准来构建5000万的组织架构，配备5000万的人才，配备之后企业内部开支必然会增大，但是企业的盈利收入支撑不了这样的成本开支，然后就陷入一个“3时代”。

如何破解“3时代”?如何跨越这个平台?最好的利器就是在企业内部建立一种新型的管理模式，思考如何调整企业的组织架构?股权激励的导入对这样的企业是势在必行的。

作为企业家要知道股改的核心是什么?方案设计虽然看似复杂，但是了解方案的的灵魂和核心所在，就可以设计出一套思路清晰，切实可行的股权激励方案。

第一，要避免水土不服。

我们把企业家分为两大类：一类是“任正非式默默无闻型”的，不善于描绘梦想，他的激励制度是以分红为主;另一类是“马云式描绘梦想型”的，他善于把值1块钱的东西描绘出200元的价值，所以，他的股权激励政策很少采取分红，而是期权。

水土不服就是作为老板，设计的方案一定是自己能都驾驭，如果是“任正非式的老板”，那么设计的方案就以分红为主，年底都能就能兑现分红。如果是“马云式的企业家”，激励政策就多以增值权为主。方案无所谓好坏，这个方案老板能否驾驭，跟老板的个性是否相匹配决定了这个方案能够与顺利的推行。

第二，能否实现机制的流动。

这是股权激励制度区别于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力资源部编写的，他在编写的过程中没有征求其他部门的意见，或者很少考虑商业模式或者其他层次的问题，但是股权激励制度是由董事会主导并编写的，这是公司的最高战略决策部，在制定方案和政策的时候一定会通盘考虑公司的经营模式、营销策略、研发、生产，以及售后等等。

其实有很多公司很多时候很乱，并不是因为这些公司缺乏制度，而是因为这些制度都由不同的部门编写，各个部门之间不能实现“对话”。而股权激励制度就是把散落在市场部、研发部、生产部、物流部等的制度打通并串联起来，这是股权激励设计中比较重要的一点。

能否将散落在其它各个部门的制度通过股权激励实现联动，是对股权激励制度最大的考验。

第三，决胜员工的第三个8小时。

一个人一天只有24个小时，第一个8小时是在公司度过，第二个8小时是被吃饭睡觉剥夺的，第三个8小时可能在家或者其他的地方。所以，第一个8小时可以在公司内部通过一定的管理制度进行约束，即使没有很好的激励制度，依然可以保证员工努力的工作，第二个8小时如果被剥夺就会成第二个富士康，第三个8小时是最能体现股权制度能否发挥威力的地方。

员工的第三个8小时跟谁在一起，这个制度一定要得到这个人的认可，这样，这一方才会敦促员工到公司加班或者努力工作。股权激励不光是影响员工本身，还要影响到员工身边的人，得到身边的人对这种制度的认可是非常关键的。所以我们倡导员工前期一定要出资购股，并且同家人一同签署股权协议，这不是福利，而是一种责任和使命。

如果你设计的方案能满足以上这3个条件，就能拿来实施了，如果有一条不能满足，那么就还需要推敲一下方案的可行性。

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