双方拍拍肩，双方打屁股

管理有个相当重要的课题，即如何维持组织的公平与正义。经常我们会不解，为何制度推行起来的效果相当有限？其问题往往就出在组织的基础环境，亦即所谓的组织气候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正义。

那么，是哪些事情在破坏公平呢？在追究组织中产生的问题或纠纷时，常可发现事件回溯起来并非直线地发展，而是牵涉到不止一个人，并在不同的人之间来来回回地逐渐发展下来。此外，也常出现双方对事件经过与责任归属争论不休，而必须由主管进行仲裁的情形。

一般主管最常犯的错误，便是以事件的结果来论定是非，表面上看似相当公平，实际上却在部属心中留下不满，产生积怨。 这种情形不仅会让员工心中不再相信组织中有公平正义的存在，甚至让员工误认为会辩解的人，永远站在对的一方，只因为主管只相信最后的结论。事实上，一个事件发生的过程当中，在不同的阶段都可能存在不同的对与错。 在对、错参杂的情形下，主管若未从过程的演变去裁决，仅以最后的结论来评断是非，则部属间的积怨便由此产生。

主管更要不得的态度是一切「以和为贵」，不敢碰触问题的核心，对于部属间的冲突不敢处理，对于犯错的一方也避而不谈。粉饰太平的结果，是造成内部的问题在台面下暗潮汹涌，不断延伸扩大。 部属也会因此认为，主管不仅未能维持公平正义，甚至是没有担当。因此，以和为贵不但不能带来真正的和谐，反而是种和稀泥的作法。

要面对问题并且妥善处理，势必会遇到一些棘手的状况，因此必须讲求处理的方法。首先，主管必须完整了解事件的始末 ，从事件的起始点开始，掌握双方互动的整个过程。

许多问题的发生导因于人际间的沟通与互动， 而沟通不良又常常来自于「简问」、「简答」。 举 例来说，某甲在工作上遇到困难，必须寻求某乙的协助，却误认为本身的问题其它人也都会知道，因此对于问题的描述过于简略。另一方面，由于一般人大多把本身 的事情摆在较优先的顺位，对其他人的事情相对较不关心，因此，某乙在回答上也过于简单。一来一往之间，很容易便产生彼此间的摩擦与误解，不是某甲认为某乙 对其不太理睬，造成情绪上的不满，便是双方对问题的认知产生落差，未获得正确讯息便贸然行事，导致错误的结果。

有几个句子经常出现在上述情况，例如，在追究起责任时，某甲会说「这是他告诉我的！」；而某乙则会说「我当时是说……」， 或者「他是问我……」、「他没讲清楚，所以我不知道……」；甚至可能因为当时某甲的语气不佳，使得某乙的理由会是「因为他说……，让我不高兴，所以我才故 意说……」。当然，也会出现某乙有心要更完整地了解对方遭遇的困难，追问更多问题，但某甲却不领情，认为对方啰唆。种种现象都可能发生，也都可能成为错误 的因子。

在这种情形下，主管必须分段进行裁决，针对每个阶段、甚至每个动作都明确指出双方的对与错，并给予适度的鼓励与责罚。 透过这种解析的过程，同一个事件的双方当事者通常都会有对的地方，也都会有错误之处，裁决的结果是「双方拍拍肩、双方打屁股」，差别在于各自对、错的比例有所不同罢了。就实际经验来看，通常对、错呈现70/30比例的机率相当高，不过，仍须视个案而定，不能一概而论。

部分主管不敢碰触问题核心、不敢进行裁决的主因，在于认为裁决的结果必然是对与错截然二分， 而鲜明的对比往往隐含着冲突与对立，况且，对与错之间往往存有许多灰色地带。 但从实务上而言，双方都各自犯了些许错误，也都有值得肯定之处，在没有任何一方完全对或完全错的情形下，整体而言，对、错便不再是鲜明的对比了。

另 一方面，对于「错」这个字眼过于敏感的人，一旦遭判定是错误的一方，往往就像刺猬竖起背上的锐刺一般，立即产生自我防卫的心理，强调本身也有正确之处。亟 思防卫之际，注意力自然也专注于此，使得正确之处产生放大效果，到后来可能不再认为自己有错。相对地，被判定是对的一方，也会忽略掉本身也有不对之处。所 谓「一个铜板敲不响」，任何问题、冲突的产生，追究起来，往往是双方都要负一部份责任。

主管的除了帮助、辅导员工之外，仲裁也是主管的责任。一个主管公不公平，是被部属打分数的第一要项。 因此，主管必须更用心、更仔细地看待各种事物；另一方面，在某种情况下，一个人爱说话也应该被视为一项优点，主管应该鼓励员工充分表达意见。

「双 方拍拍肩、双方打屁股」，透过详细的解析，针对不同阶段逐一分辨对错的好处，一方面可以使组织内部避免「简问」、「简答」带来的负面影响，提升沟通行为的 质量。此外，由于仲裁过程中，每一个小错误都会被纠举出来，员工会因而特别小心注意沟通的细节，部门的气候也会更清朗，没有积怨。第三个好处在于，因为裁 决的结果是对、错交杂的状态，用「对」来稀释「错」所产生的敏感性，也将使员工更能面对「错」这个讯息，并加以改善。 假以时日，组织内的成员都能培养出开放的心胸，雅纳批评与指正，主管也能建立起维持公正的形象，并营造出公平正义的组织气候。