PMP-备考：4、项目整合管理

 

4.1制定项目章程

what:

       正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程。

why:（考）

明确项目与组织战略目标的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

输出：

项目章程：高层次的需求，项目目标，项目退出标准

假设日志：客观不存在，风险来源，逐渐细化

制约因素：客观存在，不能改变，限制条件

工具：

数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈

人际交往：冲突管理、会议管理、引导（考）

输入：（考，输入、作用）

商业文件：商业论证、效益管理计划

商业论证：我为什么要做项目；可行性报告、目标理由（进行需求评估）

1.1指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

1.2商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

1.3商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用

步骤：业务需求分析、形势分析（swot法分析：组织的优势、机会、劣势、威胁）、建议解决方案、评估标准

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制（指导实现商业论证）
区分：

1.项目启动大会（Intinal meeting）与4.2制定项目管理计划开工大会（kick-off meeting）区别。

Intinal meemting（启动过程组） : 1.发布项目章程2.授权项目经理权利3.确定项目，宣告项目进入启动阶段（获得主要相关方对你的支持）

kick-off meeting：1.发布项目管理计划2.确定项目进入执行阶段

主要项目相关方、规划结束、执行开始，获取相关方对项目目标的承诺，宣告项目正式进入执行阶段。

4.2制定项目管理计划

最熟悉的成员编制计划、执行者必须参加、尽量让全部相关方参与、主要相关方审批

what:

是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

why:

生成一份综合文件、用于确定所有项目工作的基础及其执行，仅在预定义点开展。

输出：

项目管理计划（9大计划、三大基准、6大组件）

9大子管理计划（范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方参与管理计划）

3个基准：

范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构和对应的WBS词典；

进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较宜居；

成本基准：经过批准的按时间分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据

6大组件：

变更管理计划：如何正式审批和采纳变更请求 、还包括谁审批变更

配置管理计划：记录和更新项目特定信息，以及改记录和更新那些信息

绩效测量基准：经过整合的项目范围、进度和成本计划，测量和管理项目绩效

项目生命周期：描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段（产品生命周期：产品从无到有，再退出市场，项目管理过程周期：5大过程组，产品-》项目-》项目管理）

开发方法

管理审查：项目经理和相关方审查项目进度的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施

工具：

数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈、核对单

人际交往：冲突管理、会议管理、引导

输入：

项目章程：高层级的项目需求

区分：

1.项目启动大会（Intinal meeting）与4.2制定项目管理计划开工大会（kick-off meeting）区别。

Intinal meemting（启动过程组） : 1.发布项目章程2.授权项目经理权利3.确定项目，宣告项目进入启动阶段（获得主要相关方对你的支持）

kick-off meeting：1.发布项目管理计划2.确定项目进入执行阶段

主要项目相关方；规划结束、执行开始，获取相关方对项目目标的承诺，宣告项目正式进入执行阶段。

4.3指导与管理项目工作

what:

是实现项目目标而领导和执行项目管理计划已确实的任务，并实施已批准变更的过程。

why:

对项目工作和可交互成果进行管理，提高项目成功可能性。

输出：

问题日志：记录问题日志，提出变更请求

可交付成果：

指定与管理执行-原始可交付成果

控制质量-核实的可交付成果

确认范围-验收的可交付成果

结束项目-最终产品服务成果

变更请求：

纠错措施：使项目工作绩效重新与计划一致（未有缺陷产品，但过程有问题）

缺憾措施：修正不一致的产品或产品组件（已有缺陷的产品）

预防措施：确保未来项目工作绩效与计划一致

更新：更新受控的项目文件、项目管理计划

工具：

项目管理信息系统：信息技术的软件。包含：变更控制系统、授权工作系统。

变更控制系统：变更管理系统（识别，记录变更流程）【识别变更-记录变更、变更请求、变更跟踪】；

配置管理系统：文档类的管理产品管理系统、文档管理系统、版本控制、产品的参数【识别配置项（收集需求-规划）、记录配置项及状态（执行）、审计与核对配置项（监控）】

授权工作系统：正确的人，在正确时间按照正确的顺序做正确的事-事业环境因素（系统）

会议（敏捷）：

迭代计划会议：需求池选择功能，当前迭代的功能

每天站立会议：昨天做了什么，今天计划做什么

迭代评审会：迭代结束，客户提意见，高层参加

迭代回顾会：高层不参加；项目经理代理项目团队回顾

输入：

相关管理计划

4.4管理项目知识

强调在项目过程中更新

what:

是利用已知的知识生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。

why:

1.利用已有的组织知识创造或改进项目成果2.当前项目知识作用于组织运营和未来的项目或阶段

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识(考)

输出：

经验教训登记册-组织过程资产

工具：

知识管理-分享隐形知识：人际交往、讲故事、培训、讨论会

信息管理-记录显性知识：记录项目信息管理系统、信息收集、经验教训登记册、图书馆服务

4.5监控项目工作

全程监控，持续监控，结构化方法，多方式-净值(控制账号)，多途径，成本风险效益分析

what:

跟踪、审查和报告项目整体进展、从而实现项目管理计划的绩效目标的过程。

why:

让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动

通过成本以及进度预测，让相关方了解未来项目状态

输出：

工作绩效报告：包含净值图表、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况

变更请求：（考）

纠正措施：使项目绩效重新与项目管理计划一致

预防措施：确保项目绩效与项目管理计划一致

缺陷补救：为修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。

工具：

数据分析：

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本绩效分析：有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

净值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

根本原因分析：关注识别问题的主要原因。

回归分析：根据原因预测结果

因果分析：根据结果推测原因

故障树分析（FTA）：树状图，推导根本原因:定性全面分析，定量整体概率

失效模式和影响分析：对各种风险进行评估

趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，预测项目进度。

偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、资源使用等。

4.6实施整体变更控制（考变更流程）-重点，建议结合培训机构的讲义深刻理解，记住变更流程

关键：

变更都需要正式申请，书面记录，都需要走变更流程

ccb:是一个正式团队，由主要相关方组成，基准

what:

审查所有变更请求、批准变更，管理对可交互成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

why:

确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

输出：

批准的变更请求：通过指导与管理项目

工具：

变更控制工具

配置控制：关注各个过程的技术规范，文档和版本号

• 识别配置项-规划
• 记录并报告配置项状态-执行
• 进行配置项核实与审计-监控

变更管理活动：

• 识别变更
• 记录变更
• 做出变更决定
• 跟踪变更

数据分析:

• 备选方案分析
• 成本效益分析

决策：

• 投票
• 独裁型决策制定
• 多标准决策

不同阶段对变更处理不同：

在执行监督过程中：大小变更均走正常变更流程

在收尾过程：大-建议修订新的合同，小-建议取消改变

变更流程（考）

4.7结束项目或阶段

what:

是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

why:

存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

输出：

最终产品、服务或成果移交

最终报告

组织过程资产更新

工具：

数据分析：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析（分析实际情况与计划差距）

项目评审：

项目后评审

正确结束项目流程：

• 1.关闭所有合同（控制采购-关闭采购合同）
• 2.获得主要相关方对项目产品的验收（紧形式上的验收，实质验收在确定范围已验收）：客户验收，发送给相关放验收
• 3.项目可交互成果移交指定相关方
• 4.编制和分发最终的绩效报告，以利于相关方了解项目绩效报告，以及方便对项目进行总结
• 5.收集各方满意度
• 6.总结项目经验，以及整理项目管理计划的相关文档，更新组织过程资产
• 7.开展财务、法律以及行政工作收尾，宣布项目结束，解散团队

提前完工：

正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，+ 项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人

输入：

项目章程：项目目标是否达到，项目是否退出

 

 

 

最后

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