项目管理计划

1　项目组织实施策略

1.1　项目管理目标

质量目标：系统运行稳定、达到设计要求，并圆满通过有关部门组织的验收；
进度目标：确保应用系统开发测试部署在预定的时间内完成。

1.2　项目管理实施策略

为了实现项目目标，需要在项目中采取全过程质量保证。组织已经定义的CMMI过程模型贯彻了全过程质量管理策略，在项目中必须严格遵循。针对本项目等地强调以下内容：

由甲方的领导、监理方监理和我方领导、技术负责人组成专门的项目管理委员会，对进度、人力资源和技术力量方面进行统一调度，控制的计划和进度，确保系统按期保质交付，并提供相应的服务。该项目管理委员会下属变更控制委员会(CCB)、风险管理小组、配置管理小组和技术评审委员会，并指定专职质量保证人员负责全程跟踪，确保规定的质量保证措施得到有效的贯彻和实施。

在项目中指定专职的资深工程师负责质量保证工作，保证项目能够严格地执行符合各项标准的组织过程规范－OSSP(组织标准过程集)。通过保证项目的过程规范来实现对系统质量的控制。通过质量保证组织对以上规范的执行，确保：

• 确定的质量保证体系能够有效地贯穿本项目的整个生命周期；
• 确保每个过程和每项成果都被评价和审核，保证产品的质量符合要求；
• 确保项目计划的执行。

3.严格实施由技术专家参加的技术评审，从总体上保证需求真正满足客户要求

根据项目的特点，组成由单位技术专家、客户技术负责人或领域专家参加的技术评审委员会，并确定具体的“技术评审方案”，按照组织《技术评审规程》的要求，在项目的各阶段实施技术审查职责。保证做到以下几点：

• 项目过程中产生的所有技术工作成果都必须经过规定形式和级别的审核，审核结果以“评审报告”的形式提交双方。审核由一般由技术专家、QA人员或技术评审会议完成。
• 项目的重要工作成果如需求、系统设计、测试设计等由单位组织双方专家进行正式的技术评审，必要时请领域专家参加。后续的工作成果以通过正式评审后的工作成果作为基准，并通过需求跟踪矩阵（需求管理系统）、变更控制机制（配置管理系统）来保持各项成果的一致性和双向可跟踪性。
• 通过评审或审核、测试的工作成果纳入配置管理，对此成果所做的修改也必须经过审核。
• 评审的结果以《技术评审报告》的形式提交项目管理委员会和双方领导批准，批准后的工作成果纳入受控管理，并作基线控制。

项目中的技术评审点：

图1 技术评审点

4.实施严格的测试和软件发行审查

• 代码审查：由开发组长（工程经理）、详细设计人员和高级程序员组成独立的代码审查小组，按照《单元测试规程》中有关“代码审查”的要求执行严格的代码审查，确保提交的代码符合需求和设计，符合编码规范。QA参与并见证该工作。
• 单元测试：由开发组长（工程经理）、详细设计人员和高级程序员按照《单元测试规程》的要求，实施独立的单元测试，确保每个单元模块实现了设计的要求，并消除了代码错误。QA参与并见证该工作。
• 集成测试：由开发组长按照软件的集成计划，按照《集成测试规程》的要求，实施软件的集成并组织集成测试，确保各模块间的接口符合设计要求。
• 系统测试：按照组织《系统测试规范》的要求组织和管理系统测试工作，系统测试用例经过评审并纳入受控管理。通过系统测试确认业务流程的有效性，使其符合软件需求文档中的功能、性能要求和行业标准要求。
• 试运行：按照组织《BETA测试/试运行》和客户方关于试运行的要求，组织有效的系统试运行。在此项目指定专人负责及时收集客户的意见和要求，及时给出解决方案，在后续版本中进行修正。项目确定采用阶段提交模型，尽早向客户提交包括大部分功能的基本版本，在用户的实际应用环境中部署后，通过用户的体验活动提出改进建议，以保障软件正式版本的质量和按期交付。
• 验收测试：按照组织《客户验收过程》和招标书的要求，提供客户所要求的全部验收资料，保障项目验收工作的顺利进行。
• 缺陷管理：按照组织《产品与过程质量保证》的要求，遵循组织《缺陷分类管理规范》的要求，使用缺陷管理系统管理跟踪测试发现的问题，通过分析和预测机制，确定并修正代码已发现或潜在的缺陷，从而保证整个软件系统的质量。
• 质量预测与评估：定期按照确定的缺陷评估机制和指标进行质量评估，对达到发行标准的产品组织发行和交付审核。
• 软件发行审计：按照单位《软件发行过程》的要求，产品发行和交付采取严格的交付清单审查、发行测试制度。由各部门负责人对项目组提交的项目相关成果和报告进行集体审核，通过后由项目管理部批准发行。项目研制过程各个阶段形成的QA报告、测试报告可以作为产品交付的质量证明材料。

5.采用阶段提交模型，实现开发工作迭代，尽早部署版本

阶段提交模型的特点是：各阶段提交的产品都是在上一阶段版本的渐增式集成，都是一个完整的产品，因此能够逐步消除一些不确定因素，保证系统能够按期交付。由于每个版本的交付过程都经过了组织规定的发行审计，从而保证了最后发行的正式版本的质量。

6.制定有效的项目执行计划，加强项目监控，以计划的有效执行保证进度

• 项目计划的评审，保证其有效可行。项目经理项目的中长期计划，制定的项目计划经过正式评审。通过项目计划控制文档(MPP)及时记录项目实际进展情况。
• 坚持每周工作分派、总结。每周一由项目经理或部门主管完成任务分派。单个任务的粒度以2天到3天，并指明工作成果提交的形式。每周五或下周一由项目经理或部门主管负责完成该周项目或部门的工作总结，对所负责的工作进行检查和评价，结果以《项目日志》的形式公布。
• 里程碑评审和阶段总结：根据双方的要求，在项目开发过程中设立里程碑点或阶段检查点，由项目管理委员会按照计划实施项目的阶段检查，确认项目前段的工作，对下阶段的工作计划进行确认，并对项目的中的重大问题进行决策。
• 日工作检查制度。项目经理或部门主管根据计划安排，督促、协助所属成员完成每天所分配的任务，并查看其个人工作日志，检查审核其提交的工作成果。及时了解每个人的工作情况，发现问题及时协商解决。
• QA的全过程监控。项目严格按照单位规定的“阶段提交模型”管理项目的研发过程域，并以CMM3模型管理项目的管理过程域。研发过程域的每一个研发阶段采用准入准出审查制度，QA人员在每个阶段结束后对依照规程对过程进行客观评价，以《过程评价报告》的形式提交评价结果，对发现的问题及时纠正并监督执行。

7.定期进行风险评估，执行积极的风险减缓和应急措施，确保项目的执行

• 认真执行《风险管理过程》规范，成立专门的风险管理小组，对项目中的风险识别、评估、处置方案进行统一管理跟踪。
• 结合项目例会和项目阶段性检查，定期进行风险识别和评估，形成项目风险清单，并根据风险等级形成《TOP10风险清单》，确定处置方案，对每项风险指定责任人进行跟踪并执行减缓措施，必要时执行应急措施。

8.使用有效的工具与设备，提高开发效率和质量

组织在实施全过程质量活动中，购买、定制，并自己开发了一些管理软件，这些工具的使用有效提高了管理的质量和效率，其中包括：

• 缺陷管理系统：用于跟踪项目过程和软件全生命周期发现的问题和缺陷。用于问题的记录、跟踪等。组织推广使用缺陷管理工具，使用组织定制的流程，引入缺陷类型等缺陷属性。
• 数据统计分析工具：用于对质量数据（过程和产品）的质量数据进行统计分析，得到产品和过程的质量趋势分析数据。推广使用EXECL表格和折线图、直方图、排列图、鱼刺图、散点图等进行分析。
• 组织过程能力基线：用于管理组织的过程能力基线。一般是在EXECL中使用各种控制图法来实现。使用组织的历史数据可用于新项目的规模、工作量、进度、质量等方面的估算。为项目的质量控制提供基准。
• 代码检查工具：用于代码自动检查，发现与代码规范不符合的问题。
• 工作成果检查表：与各种产品规格相对应的检查项集，供质量检查人员审计产品质量时使用。
• 过程检查表：与组织过程相对应的过程检查项集，供质量检查人员审计过程质量时使用。
• 项目估算工具：用于估算项目规模。常用的估算方法有IFPUG估算法、WBS估算法。WBS方法可借助于MS　PROJECT，IFPUG方法使用组织提供的EXECL估算表并结合ISBSG数据进行估算。两种估算方法相互印证。
• 计划控制工具：使用MSProject作为计划执行控制工具，进行计划的阶段细化，并进行任务分派、任务执行结果记录等。并利用该工具完成WBS和项目的初步估算（进度、工作量、成本和资源）。
• 计划执行分析工具：使用挣值分析EV工具分析项目的进度指标SPI、成本指标CPI等，结合MSProject保证项目在规定的时间交付。
• 配置管理（变更控制）工具：使用配置管理系统，按照组织《配置管理过程》的要求，对项目的各项工作成果进行版本管理和变更控制，并根据项目特点确定项目基线和里程碑，适时建立快照，进行有效的版本控制。严格控制对受控库的变更，这些成果的变更必须经过变更管理规程，经过规定形式的评审和规定级别的批准才能进行。
• 设计建模工具：使用PowerDesigner作为数据建模工具，建立数据库概念模型和物理模型。

9.提供项目售后服务

• 按照项目要求和单位IT服务规范要求，指派人员组成的项目服务小组，建立本地化的服务机构，为项目提供专项服务。
• 提供标准化的IT服务，提供在线服务、热线电话、远程辅助、上门服务等多种服务形式。
• 通过单位服务网站提供网上应用系统使用培训电子课程，供广大用户在线学习系统的使用方法。

1.3　项目进度安排策略

• 中标后迅速组成各专业小组，开始各应用系统的需求调研和研发。
• 为保证各应用系统的开发进度，为保证项目在总体上按期保质交付，采取以下措施：
  • 重要的基础性的应用系统优先开发。
  • 在保证质量的基础上尽早部署成熟版本。
  • 安排一定时间的用户环境试用，稳定后正式部署。
• 考虑行业特点，选择不影响正常工作的时间窗口进行部署。

2　项目服务团队

我单位承诺按照软件开发工程的通用要求，组成由项目管理、系统设计、代码编写、软件测试、系统部署、软件培训等角色构成的项目团队，负责本项目的实施。

2.1　项目组织结构和人员职责

项目组织结构和人员职责如下图所示：

图2 项目组织结构和人员职责

项目团队成员职责、岗位设置如下。

• 项目管理委员会：由客户方的领导、单位领导、业务总监、技术负责人、用户代表共同组成专门的项目管理委员会，对进度、人力资源和技术力量进行统一调度，确保系统按期保质交付，并提供相应的服务。该委员会下属变更控制委员会(CCB)、风险管理小组、配置管理小组和技术评审委员会，并指定专职质量保证人员负责全程跟踪，确保规定的质量保证措施得到有效的贯彻和执行。
• 项目经理：负责整个工程的总体协调，宏观控制质量管理和进度管理。日常工作包括项目的沟通、计划的制定与实施控制、任务分派检查、工作成果审核、组织项目的中间检查等。
• 数据小组：负责项目所涉及的其他应用系统的数据对接、数据共享、数据迁移与数据升级工作。
• 项目集成负责人：负责项目所涵盖的硬件系统和软件系统集成方案的确定、集成工作的实施。保证集成的项目符合相关的国际和国家规范，整体上满足标书上要求的全部需求。
• 质量保证小组：由单位专职的质量保证小组负责监督单位规范的执行和整个项目的执行。小组包括专职的质量管理专员和配置管理专员。
• 售后服务支持人员：提供用户培训、软件系统部署、日常售后服务，及时收集、处理客户的服务需求。
• 软件开发团队：负责项目中各个应用系统的开发。包括需求分析、系统设计、编码实现、集成测试、系统测试、软件发行等工作。开发团队由多个小组组成，每个小组负责开发一到二个模块。

3　项目管理过程模型

3.1　项目整体管理模型

为实现以上项目质量管理策略和监制策略，参考CMMI3过程模型。该模型包括管理过程域、研发过程域、组织支持过程域。其中管理过程域包括：立项管理、结项管理、项目计划、项目监控、风险管理、需求变更管理等过程；研发过程域包括：需求开发、系统设计（架构设计、软件设计）、编码与实现（编码、编制产品支持文档、单元测试、软件集成、集成测试）、系统测试、试运行、验收测试、软件发行等过程；组织支持过程包括：配置管理、产品与过程质量保证、度量分析、培训管理、决策分析、服务与维护等过程。其过程模型如下图所示：

图3 CMMI3精简并行过程模型

该模型遵照组织质量管理策略，按照决策支持系统中问题求解的描述方式，详细定义了信息系统集成项目中各个阶段、各项工作的过程规范和技术规范，规定了软件研发各项工作的内容、标准和审核机制。

3.2　项目软件工程模型

本项目采用单位成熟的软件工程模型－阶段提交模型，以满足客户对系统的进度要求，并根据项目的特点对该模型进行了重新定义。采用该模型主要是基于以下考虑：

• 项目的主要需求保持稳定，从而系统架构能够保持稳定。
• 系统的分解策略和接口设计能够保证系统的各个模块按照集成计划分步集成。
• 配合项目的进度计划，给客户提供阶段性的系统，保证项目阶段检查验收的质量。
• 项目的过程能够对客户方的干系人提供较高的可视性，能清楚的知道项目的进展。
• 随开发过程逐步集成，能有效地识别和降低双方的风险。
• 能开发出高可靠性、高重用性、高扩展性的产品。
• 有利于控制成本，可以用较少的成本先生成“产品核心”，然后根据需要适时生成完善的产品。
• 能够尽早地提供一个完整的系统部署在用户的实际运行环境中，通过用户体验和测试，为下一阶段的开发和改进提供依据。

各阶段提交的产品都是在上一阶段版本的渐增式集成，都是一个完整的产品，因此能够逐步消除一些不确定因素，保证系统能够按期交付。由于每个版本的交付过程都经过了组织规定的发行审计，从而保证了最后发行的正式版本的质量。

图4 软件工程模型

软件过程简单说明如下（根据本项目的特点，重新定义了各阶段的工作）：

• 需求开发：是通过调查与分析活动，有效地获取用户的需求，产生需求的准确、清晰描述。可分为初步需求开发、详细需求开发两个阶段来控制。
  • 初步需求阶段与用户、客户进行充分的交流，明确客户真正需要的系统的需求和业务流程，在此基础上进行技术调研，根据各技术特点和客户要求确定各子系统开发优先级。形成《用户需求描述书》。
  • 详细需求阶段：对初步需求的描述进行细化，确定数据要求和接口要求，产生详细的需求描述《需求规格说明》。描述各模块的规格、及接口、性能等方面的要求，作为系统设计的输入，此可作为未来模块采购、外包的附件，并作为系统集成、集成测试的依据。

根据业务和技术发展的需要，系统的需求可能会在软件开发、测试和试运行过程中发生变化。在本项目过程中，我单位承诺接受这些变更，对系统需求进行完善和修订。遵循有关标准，听取监理单位的意见，和业主共同制定需求变更规定和流程，并严格遵守这些规定和流程。

• 系统设计：

  • 根据系统的非功能性需求，确定系统的架构和集成部署方案、数据存储方案；
  • 根据系统的功能性需求和架构，确定系统的分解策略和公共事务处理策略，进行系统模块的划分，进行接口设计。
  • 根据以上内容进行数据模型设计。
  • 产生《架构设计说明》、数据模型设计说明、《软件设计规格说明》（概要）。必要时，产生每个模块的设计说明。外包、采购的模块产生单独的需求说明和设计说明（主要是接口）。
  • 此时制定详细的项目执行计划（MPP），确定项目的各个任务安排、里程碑点（包括微小里程碑）。经过评审后，形成计划基线进行控制。

• 阶段提交：根据项目计划对阶段任务进行细化。各模块的任务细化粒度为周。

  • 阶段之详细设计：进行模块与数据库、UI的详细设计，为编码提供指导。详细设计内容是对概要设计内容的细化，满足概要设计的要求，产生《软件设计规格说明》。
  • 阶段之编码实现：包括编码、代码审查、单元测试、软件构建、集成测试、阶段系统测试等工作。按照《编码规范》为项目提供合格的代码，满足详细设计的要求。要求提供相应的源代码和其它文档。
  • 阶段发布：各模块完成相应的各自测试后，根据软件集成计划，将各项工作成果提交到单位进行统一的构建和集成，进行集成测试和系统测试，发现问题及时反馈修改。如果实现了阶段目标并满足质量要求的软件可以发布，以尽早提供一个版本部署到用户环境中进行试运行。每一阶段的发布都是一个完全(包括软件、用户支持文档)的版本，并且经过了发行审计。
  • 试运行：在试运行期间，单位组织对用户进行培训，并指定人员进行跟踪和服务，收集改进建议，经过客户同意后在下一版本修正。

• 正式发布：经过一段时间试运行消除了问题后，通过组织的严格的发行审计规程，发布一个能够满足客户全部要求的正式版本。

说明：开发过程中的所有工作成果，包括需求、设计、代码、测试用例、用户文档、部署记录等工作成果统一纳入组织配置管理。外包、采购模块的工作成果经过审查和测试后。也纳入配置管理系统，并通过基线控制其变更。

3.3　项目监控机制

为保障项目开发的产品能够按期以符合组织质量标准的要求交付，项目采用组织建立的有效项目监控机制。主要表现为以下几个方面：

• 制定有效的项目计划
  在组织内部推广基于IFPUG的功能点估算法作为软件规模估算的标准工具，并根据项目的属性分别建立了组织过程能力基线，为组织新开项目的进度、工作量、成本估算提供参考数据。在具体实践中，由项目经理使用该方法，并结合使用WBS估算，产生比较切实可行的项目中长期计划。
  制定的项目计划经过干系人参与的组织正式评审，并通过项目计划控制文档(MPP)及时记录项目实际进展情况。

• 及时的项目状态报告和沟通管理
  组织通过定期的项目例会、阶段检查，干系人通过参加会议或技术评审了解项目的实际进展情况，定期形成的项目周报、项目状态报告、需要干系人审核批准的工作成果，也会通过邮件发送给干系人。项目中所有的工作成果包括技术成果和管理成果置于组织统一的配置管理系统中，对组织领导、项目相关人员开放只读权限。

  • 任务分派。项目经理根据项目执行计划进行任务分派，单个任务的粒度以2天到3天，并指明工作成果提交的形式。通过任务分派工具将任务分派给相应的人员，并通过分派工具进行任务的跟踪和检查，督促、协助所属成员完成每天所分配的任务，并记录完成各项所需的实际工作量。
  • 项目周报：项目经理每周提交一次《项目周报》，向项目委员会报告项目进展情况，要求采购和外包的承包商也向集成商提供周报。QA部门负责审核该报告内容的准确性，与已通过评审的项目开发计划进行比对，及时通报项目进展情况。
  • 里程碑报告和阶段检查报告：在项目开发过程中设立里程碑点或阶段检查点，由项目管理委员会按照计划实施项目的阶段检查，确认项目前段的工作，对下阶段的工作计划进行确认，并对项目的中的重大问题进行决策。如果项目的费用、进度、规模，出现超出项目管理目标规定的偏差，项目经理应该向项目管理委员会提出变更请求，经项目管理委员会批准后，通过规定的变更规程，变更需求或设计或项目计划。
  • 项目的阶段检查和验收：配合甲方的要求组织项目的阶段检查和验收，按照提供相应的技术资料并协助演示和检查。

• 通过日常性的审计及时发现纠正问题

  • 工作成果的技术评审：对于项目产生的重要工作成果如《需求规格说明》、《项目开发计划》、《软件设计规格说明》等进行由QA部门组织的正式专家评审，通过评审后经项目管理部批准后进行配置管理，各个阶段产生的工作成果以前期工作成果的为基础，保持内容和功能方面的高度一致性和可跟踪性。
  • QA独立的工作成果审计：项目QA负责对项目产品的所有工作成果进行审计，包括技术工作成果和管理成果，形成独立的工作成果审计报告。
  • QA的全过程审计。项目严格按照组织的CMM3模型管理项目的所有过程。研发过程域的每一个研发阶段采用准入准出审查制度，QA人员在每个阶段结束后对依照规程对过程进行客观评价，以《过程审计报告》的形式提交评价结果，对发现的问题及时纠正并监督执行，通过过程质量保证软件质量。
  • 软件发行审计：依据组织《软件发行过程》进行严格的发行审计，通过规定的发行审计流程和规定人员的签署，软件才能发行，以此保证发行软件的质量。在此之前根据系统测试总结报告结果，由项目管理委员会进行发行准入评审，保证欲发行的软件达到组织的软件发行标准。
  • 软件测试：由项目组外的独立测试人员组成测试小组，对程序进行测试，测试用例在此之前已经过评审确定，测试结果心测试报告的形式提交项目组、项目管理部，QA见证测试过程。

• 实施有效的风险管理
  组成由项目管理委员会、技术专家和QA人员参加的项目风险管理小组，按照组织《风险管理过程》的要求，实施符合组织要求的风险管理策略，确认、评估项目开发过程中可能存在的风险，制定风险处置方案，确保项目按期按质完成。已经建立的组织风险库分类列出了IT项目可能面临的各种风险，项目成员参照该风险库进行有效的风险管理。

  • 定期组织由该小组成员参加的风险评估会议。根据项目的特点和进度情况，识别并确定项目存在的风险，提出风险减缓措施。
  • 指定专门人员负责风险减缓工作，QA人员负责监督风险管理工作，通过不断解决Top10风险清单列出的风险，降低项目开发风险。
  • 定期形成《TOP10风险清单》报送项目管理委员会。

最后

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