CSDN专访 1号店黄哲铿：如何从零打造高质效互联网技术团队？

黄哲铿，目前在1号店担任技术总监，负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台等领域的工作。在1号店的5年当中，历任PMO总监、技术总监等职务。之前曾在MySteel工作了4年，曾作为技术合伙人参与龙财网、UFO鞋业等创业项目。2015年出版专著《技术管理之巅——如何从零打造高质效互联网技术团队？》，热爱生活和摇滚乐。

黄哲铿

日前，CSDN采访了黄哲铿，请他分享互联网公司的团队文化，如何实施看板、敏捷、倾听等团队管理方法？管理者如何评选绩效考核以及权力在管理层面的正负面作用；此外，他还解读了Google和小米文化，并分享了员工的职业发展的进阶之路。

关于团队管理中的一些感悟

CSDN：据我了解，你曾在国内多家知名互联网公司任职过，目前担任1号店技术总监，可以说有着丰富的实战经验，在你这么多有意思的职业生涯中，有没有哪些重要的里程碑或转折点呢？

黄哲铿：从做技术转型做管理，是我职业生涯中最重要的里程碑之一。十几年前我在MySteel担任“MicroERP”的技术主管，我完全没有意识到这次职业序列的转换将要面临的困难和痛苦。仍然象平时一样，我包揽大部分的开发工作，无暇顾及团队成员的进度、他们遇到的困难，结果项目失控了：进度Delay、代码质量低下、团队成员怨声载道。

于是，我静下来思考，有了几点感悟：

1.团队管理的首要工作是，让团队成员能够正常开展工作。所以管理者每天上班的第一件事情是，发现团队成员工作中遇到的问题，帮助他们协调资源解决。

2.团队管理要接受不完美。尤其是从业务专家转型做管理工作的人，总是觉得“我花时间跟你说一遍，还不如我自己做呢”，这样的话团队成员是不会有进步的，你必须有足够的耐心和宽容度，接受团队成员犯错，以及工作结果的不那么完美。要知道这是团队成长必经的过程。

CSDN：怎么会想到要写《技术管理之巅——如何从零打造高质效互联网技术团队？》这本书？大概历史多久完成的？在这期间有没有难忘的人或事？

黄哲铿：在我从事技术管理工作十余年的时间里，不断通过跟同行交流、阅读技术管理书籍、自己思考和总结经验来提高自己技术管理能力。

然而，在阅读方面，并没有太多的技术管理书籍可供选择，大多数的技术管理书籍都太“太经典”了，无法跟上时代的要求，譬如：技术团队在互联网企业中如何定位？如何能够更快速的交付产品？互联网技术团队组织架构如何搭建？ Kanban、Scrum、OKR又该怎么落地等等，这些实际管理中的诸多问题，均没有合适的书籍可以学习和借鉴。

因此，我萌生了一个念头，撰写一本“与时俱进”的技术管理书籍，结合我在1号店这5年的经历，见证和推动了一支几十人的技术团队迅速发展壮大，成为上千人的技术团队的全过程，期间推动了上千人技术团队敏捷实践的落地，职业发展框架的建立，大型技术团队绩效考核制度的实施，以及轮岗的推行等等，这些实战经验和我对技术管理的深度思考，对同行来说，都是很好的借鉴。

写作过程大约8个月左右，构思花了3个月，完成初稿花了4个月，修订花了1个月。

写作期间，最难忘的是构思这本书的过程。究竟用什么样的脉络来组织各章节？我将技术管理进行了深度的剖析，把它分成“内功”和“招式”两部分。“内功”是指，技术与业务融合的理念、企业文化的内涵、技术与哲学等等；“招式”是指，组织架构方法、产品开发流程、移动产品开发、架构设计等等。

通过这样的梳理，使我对技术管理的思考形成了体系，并且得到了许多同行们的共鸣，通过交流使得我跟技术同行们的往来变得密切。我对这本书的定位是“互联网+时代的技术管理丛书”，具备明显的时代特征，大家从书中对热点议题的探讨中可以体会到，如：敏捷Kanban、OKR目标管理方法、阿米巴模式等等。

Google、小米的企业文化

CSDN：企业文化是个非常大的话题，你曾提过阿里的“六脉神剑”、华为的“狼”文化、小米的“米粉”文化、Google的“不作恶”文化，都展示了互联网企业文化的精髓，能否就其中一二详细说说呢。

黄哲铿：通过剖析小米、Google这两家互联网公司的企业文化，我们一起来了解互联网企业的文化精髓。

小米公司的企业文化可以用三个词语来概括：“为发烧而生”、“米粉文化”、“饥渴营销”。

“为发烧而生”是小米的产品理念，小米内部文化，是没有森严的等级的，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。小米崇尚创新、快速的互联网文化。他们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。他们相信用户就是驱动力，他们坚持“为发烧而生”的产品理念。

米粉文化，是小米成立之初就极力塑造的粉丝文化，“因为米粉，所以小米”是雷军经常讲的一句话。小米让粉丝成为产品的代言人，去宣传小米的优点，去维护小米的品牌荣誉，所以说米粉成就了小米也毫不为过，如图1所示，米粉文化由四部分组成，下面我们一起来剖析。

图1：米粉文化构成图

“饥渴营销”是小米最重要的营销文化，饥渴营销是通过调节供求两端的量来影响终端。最终作用不仅仅是为了调高价格，更是为了对品牌产生高额的附加价值，从而为品牌树立起高价值的形象。凭借双核处理器和1999元售价的优势，小米手机备受媒体和手机发烧友的关注。在营造了巨大的舆论声势后，小米手机又效仿苹果的饥饿营销。在公众对小米特别关注，纷纷抢购的时候，小米手机缺货了，米粉只能焦急的等待。

小米通过“为发烧而生”的产品设计理念，让用户参与产品设计和营销的“米粉文化”，让用户对品牌产品高价值感的“饥渴营销”，构建了多维立体式的小米文化，迅速积累了大批忠实粉丝，在商业上取得了巨大的成功。

下面我们来看看世界互联网巨头Google的企业文化。

“不作恶”是Google的经营理念之一。Google于2004年的首次公开募股的招股书，Google创始人的一封信，后来被称为“不作恶的宣言”，内容大概是：“不要作恶。我们坚信，作为一个为世界做好事的公司，从长远来看，我们会得到更好的回馈，即使我们放弃一些短期收益。”

很多公司有“道德守则”来规范他们的行为，Google声称“不作恶”已经成为他们的核心价值观。“不作恶”是Google著名的10个文化信条中的第6条，Google是这么解释的：我们所做的一切都诚实和正直，我们的经营做法无可非议，我们赚钱做好事。

下面，我们一起来了解Google著名的10个文化信条，从中你能体会到当今最为成功的互联网企业的文化内涵。

1. 以用户为中心，其他一切纷至沓来（Focus on the user and all else will follow.）。

2. 精益求精，做到极致（It's best to do one thing really, really well.）。

3. 快比慢好（Fast is better than slow.）。

4. 网络需要民主的作风（Democracy on the web works.）。

5. 获得答案不用困守桌前（You don't need to be at your desk to need an answer.）。

6. 不做恶，也能赚钱（You can make money without doing evil.）。

7. 信息无极限（There's always more information out there.）。

8. 信息需求，超越国界（The need for information crosses all borders.）。

9. 无须西装革履，同样认真执著（You can be serious without a suit.）。

10. 没有最好，只有更好（Great just isn't good enough.）

以上是Google的价值信条，下面我们通过Google的办公楼布置来了解它如何诠释自己的文化。

Google在办公室里，随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。

每名新到Google的员工都将得到100美元，用于装饰办公室，员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。

有的员工喜欢赤脚，就用100美元铺了一小块高级木地板，踩着它舒服地工作；有的员工在eBay竞价买到一个古董电话亭，也运过来摆在办公室一隅（但现在因为Google员工人数膨胀，这个电话亭不得不被暂放在大厅）。

在Google，人们不必时刻西装革履。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。这些做法在国内已经被很多有海归背景的企业采用，以弹性工作制体现企业对员工工作操守的充分信任。

另外，Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail这样颇受好评的邮箱服务；还有实践六度空间理论的人际网络产品orkut——它的设计者来自土耳其，orkut正是他的姓氏。

在Google，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干扰也是公司的一项优良传统。而需要相互交流的时候，大家会把五颜六色的懒人椅滚到一起，聚首讨论；或者钻进白色的“帐篷”召开小型会议。一个人想清静时，也可以坐到大块积木围起来的小区域里尽情思考。

通过这些描述，你已经感受到了，Google是一家最了解工程师所需所想的公司，优秀的人才无需管理和监督，应该给予他们充分的信任和自由，鼓励员工创新，实现自我的价值。

看板 VS. Scrum、敏捷、倾听、绩效考核、权力

CSDN：看板（Kanban），作为近年备受追捧的敏捷方法，看起来很容易实施。您认为是这样吗？看板适合哪些技术团队？使用看板时，最容易陷入的误区是什么？

黄哲铿：看板看起来容易，实施起来却很难。为了更好的了解看板，我们拿看板跟Scrum做比较。

首先，它们的是共同点：两者都符合精益和敏捷思考，都使用"拉动式"安排日程，都限制开发中工作数目，通过透明度来驱动过程改进，都致力于可交付的软件产品，都基于自我组织团队，都要求把工作细分，发布计划都是基于经验数据，并且持续优化。

它们的不同点：在迭代周期上，Scrum要求有固定的周期，而看板没有固定周期；在工作任务的细分上，Scrum要求细分任务，并且在一个迭代内完成，而看板没有规定任务的大小；在是否允许插入任务上，Scrum不鼓励在Sprint中插入任务，而看板允许随时插入优先级更高的任务；在指定角色方面，Scrum要求有Product Owner、Scrum Master等角色，看板没有指定任何角色。在任务优先级上，Scrum要求product backlog里的任务有唯一优先级，而看板不要求任务优先级。

看板对开发团队的整体素质要求比较高，看板能够更快速的交付产品，适合创新型、需求变动非常大产品开发。所以建议实施看板的团队，至少有比较懂敏捷开发的人作为教练，或者团队已经实施过Scrum，并且成熟度比较高，才可以尝试看板模式。

实施看板，最容易陷入的误区是，把看板实施成“披着Scrum外衣的Kanban”，也就是在看板上排上两周的任务，然后按顺序完成他们，一起测试上线。

实施看板，必须经过两个阶段“有形无神”、“神形合一”。

首先，“有形无神”这个阶段是通过敏捷教练“手把手”教看板的步骤、最佳实践，团队成员依葫芦画瓢跟着练，感受其中的道理。根据团队成熟度的不同，这个阶段的时间在3到6个月不等。

当团队逐渐熟悉了看板的基础步骤，团队成员能力不断提升、对业务理解的不断深入，团队的看板实践即可进入到“神形合一”的阶段，处于这个阶段的团队，能够跟业务进行高度融合，根据用户对产品的反馈，快速的迭代改进，使得产品越来越贴近用户的真实需求。

CSDN：敏捷的核心是以人为主，敏捷需要团队遵守更多纪律。对此，能否分享在培养敏捷团队纪律方面的心得呢？

黄哲铿：实施敏捷的过程，实际上是培养习惯，形成战术素养、战斗素养的过程。习惯的养成，离不开“奖惩”，我们在实施的过程中，常常用一些活泼的奖惩方式来加深大家的记忆，比如：站会迟到者，第二天给团队来得最早的成员带早餐；本次sprint中daily build执行最差者，套上1号店纸箱，在园区裸奔一圈。

另外，敏捷教练的言传身教很重要，敏捷实施的第一阶段是“学形”，团队成员会跟着敏捷教练做敏捷。因此，敏捷教练的个人魅力决定了团队成员，对敏捷“形”的掌握深度，因此，选择俊男美女担任敏捷教练是不错的主意。

PDCA是养成习惯的方法论，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，该循环按照“计划－执行－检查－行动”的顺序进行，并且循环不止地进行下去，是一个立体多层级的螺旋式演化过程。也有助于敏捷习惯的形成。

CSDN：倾听是一个项目经理非常重要的技能，请问在倾听时都有哪些技巧、技能？人们在倾听时，最常犯的错误是什么？

黄哲铿：关于倾听，我想引用卡耐基的名言“听，要到听得别人愿意说；说，要说到别人愿意听。”这就是沟通的最高境界。

听的过程，要让对方如沐春风。首先，要注意基本的沟通礼仪，如：眼睛平时对方、始终带着微笑、不时回应等等。其次，要听得用心，真正对对方讲的内容感兴趣，发自内心的关注是假装不出来的，思维要跟上沟通的内容，思考后适当提问。

听的时候，最容易犯的错误有：打断说话人，眼睛不看说话人，催促说话人，让他们觉得自己是在浪费你的时间，对谈话之外的某件事显示出兴趣，抢话和打断说话人的思路，对说话人的要求没有反应，总是说“但是”，在说话人把话说完之前就显示出自己有不同的意见，在倾听的过程当中总是说“这让我想起了”，忘了说话人先前谈到过的内容，询问太多的细节问题。这些都需要大家在平时沟通中去注意和改正。

CSDN：绩效考核一直是困扰技术团队的问题，既要避免“做多做少一个样”的大锅饭平均主义，又要避免主管一个人说了算的主观臆断。对此，给管理者分享些经验吧。

黄哲铿：绩效考核，要从“文化”和“KPI”（Key Performance Indicator，关键绩效指标）两个维度进行考核，“文化”关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如：合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等；“KPI”体现是执行的结果，团队必须无条件的对结果负责，从过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工的真实绩效。

核心业务KPI和项目KPI，如何定义？核心业务KPI必须能够代表这个开发团队主要的业务指标，最多不超过3项，比如：搜索团队的KPI是，搜索转化率、详情页共产党员率、系统可用性；项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。

文化分，如何定义和考核？根据各公司的企业文化不同，考核的内容也不尽相同，以一个互联网门户公司为例，文化考核可以分成：合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面。在实际打分中按员工实际表现进行打分，一般可采取：员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式，加权平均后得出最后的文化分。

另外，还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权，给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是个有益补充，但不建议这部分占比太高，否则就变成主观分了。

根据以往的经验，绩效考核开始实施的时候，会遇到来自员工和管理层的抵触，这是很自然的反映，所以在实施的过程中，最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助，有条件的话可以聘请外部培训公司来进行培训指导，帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等等。通常需要经过多轮的宣讲、逐个团队的宣讲才能得到大家的认可。

CSDN：你如何看待“权力”在软件项目管理中的正面和负面作用呢？

黄哲铿：权力的分配和使用得当，可以加强团队的执行力、调动团队成员的积极性和主动性，从而加速项目的进展。权力的分配和使用不当，容易形成“一言堂”，成员主动性缺失。

1号店员工职业发展框架

CSDN：1号店的管理模式是什么？你们建立的“员工职业发展框架”是怎么一回事？

黄哲铿：1号店采用大数据驱动的精细化运营，通过数据分析发现运营中低效的环节，通过系统化的方式大幅提升效率。将商业规则沉淀下来，形成流程和规范，通过IT技术进行自动化决策。

在组织架构上采用“Domain Team”的组织架构方式，将相同业务方向的各类人拉到一起，组成一个小组，为共同的目标奋斗。比如：“团购Domain Team”是由12个人组成的团队，1名Domain Leader、1名产品设计、8个开发、2个测试、1个业务方。他们对“团购”网站的转化率、坑位产出等KPI指标负责，在产品开发上可以快速迭代，不需要层层向上级汇报。

“Domain Team”的组织架构的好处是，保持高效运作、减少团队协作、组织架构扁平话、自下而上的创新、很好的支持了业务的快速发展，1号店技术部有60几个这样的Domain Team，团队稍大一点就把它拆散。

在开发过程管理中，采用敏捷方法，快速迭代支持生意的发展。主要使用的是Scrum、Kanban。技术部还专门自主研发了“大数据驱动的开发工作平台”，用来管理整个开发的生命周期，提升效率20%以上。

“员工职业发展框架”，是企业为了帮助员工从自身特点出发，有效规划员工的职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。互联网行业里，如：腾讯、阿里巴巴、华为、1号店等公司，都建立了自己的职业发展框架，帮助员工根据其能力特长，制定职业发展规划，这是人才成长中很重要的一个环节。

简单来说，搭建“员工职业发展框架”分为四步：

• 首先，职业发展序列分成两类：专业序列、管理序列，专业序列指的是具备专业技能的序列，如：IT架构师、软件工程师等；管理序列是指管理岗位，如：技术部门经理、测试部门主管等等。

• 接下来，再针对对职业发展序列，建立能力模型框架，这些能力模型包括：专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。

• 然后，根据企业的特点，制定能力级别，能力级别跟职级进行挂钩，建立对应关系。定义每个能力级别的岗位要求，如：能力级别为T5的员工，应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力，这些能力需要达到什么程度的要求。能力达不到的话，需要经过哪些培训课程去提升。

• 最后，建立职业发展评定流程，即：员工如何发起一个能力级别晋升的申请，准备哪些材料，如何进行面试，能力级别晋升后跟薪资如何挂钩等等。

CSDN：作为一名技术管理者，你在招聘过程中主要看重哪些方面？

黄哲铿：技术招聘的核心是，充分挖掘应聘者整体素质中“冰山下”的部分，尽量全面深入的评判应聘者是否适合该岗位。面试过程中关注重点，应该根据不同岗位的职责和必备技能，来确定考核的重点，做到以岗定人，发挥技术人员的长处。如，对于普通程序员来说，只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；而对于项目经理来说，应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者。

在众多的面试方法当中，我比较推崇行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI），这里结合我在技术管理岗位十多年的招聘经验，给大家介绍行为面试法在技术面试中的应用。

行为面试法，是通过对已发生的事实，提出一系列问题，例如：“这个项目发生在什么时候？”“您当时是怎样构思解决方案的？”“这个解决方案中具体都有哪些行动项？”等等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘者对以往工作事件的描述及面试官的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者，从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被企业面试人员所应用。

CSDN：在带领技术团队的过程中，你希望塑造一个怎样的技术文化？

黄哲铿：在技术团队管理中，我塑造的是一种“拥抱变化、追求卓越、平等开放”的文化。互联网是一个快速发展的行业，需要所有的人都专注在事情上，快速响应市场的变化，不断推出符合用户喜好的产品，让用户尖叫、让用户持续尖叫！把所负责的领域做到行业第一。

管理上，要激发团队的雄心，以提供资源、解决问题为主，弱化流程制度，大量非正式的交流、头脑风暴，代替正式的超过10人以上的会议，淡化管理职能。

不需要争夺资源，因为所有的资源在最开始已经确定，组织架构垂直划分，减少协作和扯皮。不需要巴结领导，升值加薪只看业绩，一切以结果为导向。