一、目的

组织级过程关注（Organizational Process Focus， OPF）的目的在于，基于对组织过程与过程资产当前的强项与弱项的透彻理解，计划、实施并部署组织级过程改进。

二、简介

组织的过程包括组织及其项目使用的所有过程。对组织的过程与过程资产的候选改进从各种来源获得，包括过程的度量、在过程实施中得到的经验教训、过程评估的结果、产品与服务评价活动的结果、客户满意度评价的结果、参考其它组织过程进行基准比较的结果以及来自组织中其它改进倡议的建议。过程改进以组织的需要为背景进行， 并用于应对组织的目标。组织鼓励执行过程的人在过程改进活动中的参与。促进并管理组织过程改进活动的职责通常被分派给过程组，职责中包括对其他人的参与进行协调。组织提供发起并资助过程组以及确保有效及时地部署改进所必需的长期承诺与资源。为了确保整个组织的过程改进工作得到充分管理并实施，仔细进行计划是必需的。而其计划活动的结果，在过程改进计划中进行文档。“组织过程改进计划”涉及评估计划、过程行动计划、试点计划以及部署计划。评估计划描述评估的时间表与进度、评估的范围、执行评估所需的资源、执行评估参照的参考模型以及评估的后勤。过程行动计划通常从评估产生并且把以评估发现的弱项为目标的改进将要如何实施文档化。有时，过程行动计划中描述的改进在整个组织部署之前，应该在一个小组上进行测试。在这些情况下，产生试点计划。当将要部署改进的时候，制定部署计划。这个计划描述改进将要何时及如何在整个组织部署。组织级过程资产用于描述、实施并改进组织的过程。（见术语表中“组织级过程资产”的定义。 )

三、特定目标与特定实践摘要

SG 1 确定过程改进机会

SP 1.1 建立组织级过程需要

SP 1.2 评估组织的过程

SP 1.3 识别组织的过程改进

SG 2 计划并实施过程行动

SP 2.1 建立过程行动计划

SP 2.2 实施过程行动计划

SG 3 部署组织级过程资产并纳入经验

SP 3.1 部署组织级过程资产

SP 3.2 部署标准过程

SP 3.3 监督实施

SP 3.4 将经验纳入到组织级过程资产中

SG 1 确定过程改进机会

组织过程的强项、弱项与改进机会定期地以及在必要时得到识别。

可以比对过程标准或模型，如 CMMI 模型或 ISO 标准，确定强项、弱项与改进机会。过程改进应该得到选择以应对组织的需要。过程改进机会可以作为变更业务目标、法律与监管要求的结果，以及基准

比较研究的结果出现。

SP 1.1 建立组织级过程需要

建立并维护组织过程需要与目标的描述。

组织的过程在应被理解的业务环境中运行。组织的业务目标、需要与约束决定组织的过程需要与目标。通常，与客户满意度、财务、技术、质量、人力资源及市场等相关的问题是过程的重要考虑因素。

组织的过程需要与目标覆盖的方面有：

• 过程的特征

• 过程性能目标，例如上市时间与交付的质量

• 过程有效性

工作产品实例

1. 组织的过程需要与目标

子实践

1. 识别适用于组织过程的方针、标准以及业务目标

标准的实例有：

• ISO/IEC 12207:2008 系统与软件工程–软件生命周期过程［ ISO2008a］

• ISO/IEC 15288:2008 系统与软件工程–系统生命周期过程［ ISO2008b］

• ISO/IEC 27001:2005 信息技术–安全技术–信息安全管理系统–需求［ISO/IEC 2005］

• ISO/IEC 14764:2006 软件工程–软件生命周期过程–维护［ ISO2006b］

• ISO/IEC 20000 信息技术–服务管理［ISO 2005b］

• CMMI 的保证关注［DHS 2009］

• NDIA 系统保证工程指导手册［NDIA 2008］

• 弹性管理模型［SEI 2010c］

2. 考察相关过程标准与模型以寻找最佳实践。

3. 确定组织的过程性能目标。

过程性能目标可以用量化或定性的术语表达。

参阅“度量与分析”过程域以进一步了解如何建立度量目标。

参阅“组织级过程性能”过程域以进一步了解如何建立质量与过程性能目标。

过程性能目标的实例有：

• 客户满意评定达成某个值

• 确保产品可靠性至少是某个百分比

• 按某个百分比降低缺陷注入率

• 给定的活动达成某周期时间

• 按给定百分比改进生产率

• 简化需求批准工作流

• 改进交付给客户的产品质量

4. 定义组织过程的关键特征。

基于如下内容确定组织过程的关键特征：

• 当前正在组织中使用的过程

• 组织强制的标准

• 组织的客户通常强制的标准

过程特征的实例有：

• 详细水平

• 过程的记法

• 粒度

5. 将组织的过程需要与目标文档化。

6. 必要时，修订组织的过程需要与目标。

SP 1.2 评估组织的过程

定期以及在必要时，对组织的过程进行评估，以维护对其强项与弱项

的理解。

可以出于如下理由进行过程评估：

• 为识别待改进的过程

• 为确认进展并使过程改进的收益可见

• 为满足客户——供方关系的需要

• 为激励并促进认同

如果没有后继基于评估的行动计划，过程评估中得到的认同可能被严重削弱。

工作产品实例

1. 组织的过程评估计划

2. 针对组织过程的强项与弱项的评估发现

3. 组织的过程改进建议

子实践

1. 获得高层管理人员对过程评估的发起并资助。

高层管理人员的发起与资助包括让组织的管理人员与员工参与过程评估并且提供资源与资金以对评估发现进行分析与沟通的承诺。

2. 定义过程评估的范围。

过程评估可以对整个组织进行或者对组织中较小的部分进行，例如单个项目或者业务领域。

过程评估的范围涉及如下内容：

• 将由评估覆盖的组织（例如：场所、业务领域）的定义

• 对将要在评估中代表组织的项目及支持职能的识别

• 待评估的过程

3. 确定将用于过程评估的方法与准则。

过程评估能以许多形式发生。它们应该应对可能随时间变化的组织需要与目标。例如，评估可以基于过程模型，如 CMMI 模型，或者基于国家或国际标准，如 ISO 9001［ISO 2008c］ 。评估也可以基于与其它组织的基准比较，在此对比中可能有助改进的组织级绩效的实践得到识别。

评估方法的特征可能不同，包括时间与工作量、评估团队的构成、以及

调查的方法与深度等。

4. 为过程评估制订计划、进度并做准备。

5. 进行过程评估。

6. 将评估的活动与发现文档化并交付。

SP 1.3 识别组织的过程改进

识别组织的过程与过程资产的改进。

工作产品实例

1. 对候选过程改进的分析

2. 对组织过程改进的识别

子实践

1. 确定候选过程改进。

候选过程改进通常通过执行如下活动确定：

• 对过程进行度量并对度量结果进行分析

• 对过程的有效性与适合性进行评审

• 评估客户满意度

• 评审从裁剪组织的标准过程集得到的经验教训

• 评审从过程的实施中得到的经验教训

• 评审由组织的管理人员、员工与其他相关干系人提交的过程改进提议

• 从组织中的高层管理人员与其他领导处征求对过程改进的输入

• 对过程评估与其它过程相关评审的结果进行考察

• 对其它组织级改进倡议的结果进行评审

2. 为候选过程改进划分优先级。

划分优先级的准则如下：

• 考虑实施过程改进的估算成本与工作量。

• 对照组织的改进目标与优先级评价期望的改进。

• 确定对过程改进的潜在障碍并制订克服这些障碍的策略。

帮助确定可能的待实施改进并为之划分优先级的技术实例有：

• 将实施过程改进的估算成本及工作量与其关联的收益进行比较的成

本收益分析

• 将组织当前的情况与最优情况进行比较的差距分析

• 对潜在改进的力场分析，其目的在于识别潜在障碍以及克服那些障碍的策略

• 为不同改进的潜在效果提供信息，进而可以对其进行比较的因果分析

3. 识别待实施的过程改进并将其文档化。

4. 修订已计划的过程改进列表以保持它的当前性

SG 2 计划并实施过程行动

过程行动得到计划与实施，以应对组织的过程与过程资产的改进。

改进的成功实施需要过程负责人、执行过程的人以及支持组织的人在过程行动的计划与实施中的参与。

SP 2.1 建立过程行动计划

建立并维护过程行动计划，以应对组织的过程与过程资产的改进。

建立并维护过程行动计划通常涉及如下角色：

• 设定策略并监管过程改进活动的管理指导委员会

• 促进并管理过程改进活动的过程组

• 定义并实施过程行动的过程行动团队

• 管理部署的过程负责人

• 执行过程的实践者

干系人的参与有助于获得对过程改进的认同并提高有效部署的可能性。

过程行动计划是详细的实施计划。这些计划不同于组织的过程改进计划，不同之处在于过程行动计划针对为处理弱项而定义的改进，这些改进通常由评估发现。

工作产品实例

1. 组织的已批准的过程行动计划

子实践

1. 识别策略、方法及行动以应对所识别的过程改进。

新的、未经证明的、以及重大的变更在纳入常规使用前进行试点。

2. 建立过程行动团队以实施行动。

执行过程改进行动的团队及人员称作“过程行动团队”。过程行动团队通常包括过程负责人以及执行过程的人。

3. 将过程行动计划文档化。

过程行动计划通常覆盖：

• 过程改进基础设施

• 过程改进目标

• 待处理的过程改进

• 对过程行动进行计划并跟踪的规程

• 对过程行动进行试点并实施的策略

• 实施过程行动的职责与职权

• 实施过程行动的资源、进度以及分派

• 确定过程行动有效性的方法

• 过程行动计划相关的风险

4. 与相关干系人对过程行动计划进行评审并协商。

5. 必要时，修订过程行动计划

SP 2.2 实施过程行动计划

实施过程行动计划。

工作产品实例

1. 过程行动团队间的承诺

2. 实施过程行动计划的状态与结果

3. 试点计划

子实践

1. 使过程行动计划对相关干系人来说随时可用。

2. 协商过程行动团队间的承诺并将其文档化，在必要时修订他们的过程行动计划。

3. 对照过程行动计划跟踪进展与承诺。

4. 与过程行动团队以及相关干系人进行联合评审，以监督过程行动的进展与结果。

5. 为测试所选过程改进需要的试点制订计划。

6. 对过程行动团队的活动与工作产品进行评审。

7. 识别实施过程行动计划时遇到的问题，将其文档化并跟踪直到关闭。

8. 确保实施过程行动计划的结果满足组织的过程改进目标。

SG 3 部署组织级过程资产并纳入经验

组织级过程资产在组织内得到全面部署，并且与过程相关的经验得以纳入组织级过程资产。

本特定目标下的特定实践描述持续性的活动。受益于组织级过程资产及其变更的新机会可能出现于每个项目的整个生命期。标准过程以及其它组织级过程资产在组织中的部署，特别对正在启动的新项目，应该持续得到支持。

SP 3.1 部署组织级过程资产

在组织内全面部署组织级过程资产。

对组织级过程资产或者其变更的部署应该以有序的方式进行。有些组织级过程资产或者其变更可能并不适合用于组织的有些部分（例如因为干系人需求或者当前正在实施的生命周期阶段）。因此，必要时让正在或者将要执行过程的人，与其它的组织职能（例如培训、质量保证）一样参与部署是重要的。

参阅“组织级过程定义”过程域以进一步了解如何建立组织级过程资产。

工作产品实例

1. 将组织级过程资产及其变更在整个组织部署的计划

2. 以部署组织级过程资产及其变更为目标的培训资料

3. 组织级过程资产变更的文档

4. 以部署组织级过程资产及其变更为目标的支持资料

子实践

1. 在整个组织部署组织级过程资产。

作为过程资产部署的一部分得到执行的典型活动有：

• 识别哪些组织级过程资产应该被执行过程的人采用

• 确定如何使组织级过程资产可用（例如通过网站）

• 确定对组织级过程资产的变更如何得到沟通

• 识别为支持组织级过程资产使用而需要的资源（例如方法、工具）

• 为部署制订计划

• 协助使用组织级过程资产的人

• 确保培训对使用组织级过程资产的人可用

参阅“组织级培训”过程域以进一步了解如何建立组织级培训能力。

2. 将过程资产的变更文档化。

将组织级过程资产的变更文档化服务于两个目的：

• 为沟通变更提供手段

• 理解组织级过程资产变更与过程性能及结果变更的关系

3. 在整个组织部署对组织级过程资产所作的变更。

作为部署变更的一部分得到执行的典型活动有：

• 确定哪些变更对执行过程的人是适当的

• 为部署制订计划

• 为变更的成功过渡所需的支持作安排

4. 对组织级过程资产的使用提供指导与咨询。

SP 3.2 部署标准过程

在项目启动时，向其部署组织的标准过程集；并且在每个项目的整个生命期中，适当向其部署变更。重要的是，新项目使用已证明并且有效的过程执行关键的早期活动（例如项目计划、收到需求、获得资源）。项目也应该定期更新其已定义的过程，以在将会从中受益时纳入对组织的标准过程集所作的最新变更。这种定期更新有助于确保所有项目活动从其它项目已经学到的东西中获得完整的收益。参阅“组织级过程定义”过程域以进一步了解如何建立标准过程并建立裁剪准则与指南。

工作产品实例

1. 组织的项目列表以及对每个项目（即现有的与计划的项目）的过程部署状态

2. 在新项目上部署组织标准过程集的指南

3. 裁剪并实施组织的标准过程集的记录

子实践

1. 识别组织中正在启动的项目。

2. 识别可能会从实施组织的当前标准过程集受益的活动项目。

3. 建立计划以在所识别的项目上实施组织的当前标准过程集。

4. 协助项目裁剪组织的标准过程集以满足其需要

5. 维护在所识别的项目上裁剪并实施过程的记录。

6. 确保过程裁剪产生的已定义过程被纳入过程符合性审计计划。

过程符合性审计是参照项目已定义的过程对项目活动的客观评价。

7. 随着组织的标准过程集更新，识别哪些项目应该实施变更。

SP 3.3 监督实施

监督所有项目中组织标准过程集的实施与过程资产的使用。

通过监督实施，组织确保组织的标准过程集与其它的过程资产适当地部署到所有的项目。监督实施也帮助组织理解正在使用的组织级过程资产以及它们在组织的哪些地方得到使用。监督也有助于为解释并使用从项目获得的过程与产品度量项、经验教训以及改进信息等建立更广泛的背景情况。

工作产品实例

1. 对项目上的过程实施进行监督的结果

2. 过程符合性审计的状态与结果

3. 作为过程裁剪与实施的一部分，对所选的已创建过程产物进行评审的结果

子实践

1. 监督项目中组织级过程资产及其变更的使用。

2. 评审所选的在每个项目生命期中创建的过程产物。

对所选的在项目生命期中创建的过程产物进行的评审确保所有的项目正在适当使用组织的标准过程集。

3. 对过程符合性审计的结果进行评审以确定组织的标准过程集已经部署到怎样的程度。

参阅“过程与产品质量保证”过程域以进一步了解如何客观评价过程。

4. 识别与组织的标准过程集的实施相关的问题，将其文档化并跟踪直到关闭。

SP 3.4 将经验纳入到组织级过程资产中

将源于过程的计划与执行的、与过程相关的经验纳入组织级过程资产。

工作产品实例

1. 过程改进提议

2. 过程经验教训

3. 组织级过程资产的度量

4. 对组织级过程资产的改进建议

5. 组织的过程改进活动记录

6. 有关组织级过程资产及其改进的信息

子实践

1. 比对源自于组织业务目标的过程需要与目标，对组织标准过程集与相关组织过程资产的有效性与适合性进行定期的评审。

2. 获得与组织级过程资产的使用有关的反馈。

3. 从组织级过程资产的定义、试点、实施及部署中获得经验教训。

4. 使经验教训能被组织中的人适当使用。

确保经验教训得到适当使用的行动可能是必要的。

对经验教训不适当使用的实例有：

• 评价人的绩效

• 判断过程性能或结果

用于预防对经验教训不适当使用的方法实例有：

• 控制对经验教训的访问权限

• 对人员进行适当使用经验教训有关的教育

5. 分析从组织的公共度量项集合的使用中获得的度量数据。

参阅“度量与分析”过程域以进一步了解如何分析度量数据。

参阅“组织级过程定义”过程域以进一步了解如何建立组织的度量库。

6. 评估在组织中使用的过程、方法与工具并制订改进组织级过程资产的建议。

这种评估通常包括：

• 确定哪些过程、方法及工具对组织的其它部分具有潜在的用途

• 评估组织级过程资产的质量与有效性

• 识别对组织级过程资产的候选改进

• 确定对组织的标准过程集与裁剪指南的符合性

7. 适当地充分利用组织中的人员可以获得的组织过程、方法与工具。

8. 管理过程改进提议。

过程改进提议可能对过程与技术改进都涉及。

管理过程改进提议的活动通常有：

• 征求过程改进提议

• 收集过程改进提议

• 评审过程改进提议

• 选择待实施的过程改进提议

• 对过程改进提议的实施进行跟踪

过程改进提议被适当文档化为过程变更请求或者问题报告。

有些过程改进提议可以纳入组织的过程行动计划。

9. 建立并维护组织的过程改进活动记录

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