概述
简介
■
作为一个机体，企业也会衰老和消亡
-
企业的预期寿命堪堪可达到
40
年
■
不过，相比于生物机体，没有任何东西会组织企业延续
Ø
每个个体都是可替代的
Ø
它的目标、组织和地点可以任意改变
■
智能是生存性的一个主要因素
Ø
企业的消亡通常是由于缺乏智能：作为和不作为不引发合适的对于环境的觉悟并加以处理的创造性
■
智能更容易在系统化地一致性的企业中产生
Ø
VSM
是一个整齐的模型用于评估一个企业利用其自身成员的能力。
■
如下的例子描绘了一些众所周知的情形，企业化的智能看起来是要为提到的公司负责的
■
没有一个案例是因为单独人为决定造成的，不过系统的智能通常是通过人的语言来表达的。
Ø
同样的个人在其他条件下可能会做出更好或更坏的决定
■
下面的讨论关系到对一个拥有更好或更低的智力能力的大公司的生命期观察，对其生存性（不一定一直）有潜在的影响
■
案例
1:
抵制
创新
■
案例
2:
打坏玩具
■
案例
3:
收入自掘坟墓
■
案例
4:
占优势的
,
但不自大的
■
案例
5:
自我创生
■
案例
6:
不同步
■
案例
7:
不同步
■
案例
8:
微观管理
案例1 : 被打破的循环，不合适的消极影响
■
这个公司是一个建造电锅炉的领导者
■
委托负责
Ø
“
同一个错误犯
100
次总比犯
100
个不同的错误好
”
Ø
=>
无法扩大一个变革性的过程
-
印度人做到了
■
财务管理
Ø
“
无论发生了什么，都要保证收益
”
■
它消失了，被一个“不太大的”自动扶梯公司吞并了
案例2: 无效率的系统4，系统1的消亡
■
自动化工程
Ø
每个设备都有其特殊的控制
Ø
贫乏的诊断手段
Ø
需要
6
个月来训练一个维护员
■
开发
/
工业化
Ø
试生产于西门子，生产于施耐德：代码在这里！
■
大老板
Ø
“
我们公司不会再有任何工厂
-
最好都外包掉，保留研发和销售
-
一个多年前的座右铭
...
§
它基本地对应了消除系统唯一的存在的理由
...
■
曾经在光纤维领域绝对的领导者
Ø
这个公司已经再也不运作这个业务了
案例 3: 自掘坟墓
■
一个大非盈利性组织观察到它的会员数量在
20
年里下降了
50%
■
它有明显地储蓄消融
■
密集的讨论，没有任何可实践的决定
■
考虑缩减任何可能的成本
■
仅有会员部（收会员费）在赚钱
…
Ø
因此会员资格的好处持续下降
Ø
然后就是会员资格的申请
...
案例4:占优势的, 但不自大的
■
工业用气体的世界领导者
■
一些系统化的特性
Ø
维持一个文化和相互理解：在部门和职位之间人员频繁的流动
Ø
竞争对手关系：尽管非常有创意且很成功，他们尊重并紧密地从竞争对手的成就中学习。
Ø
灵活的、相对地自主的实体
Ø
有限的结构层次数量
案例5: 自我创生
■
化妆品领域的世界领导者的研发和创新部门
■
具体细节
Ø
没有规定的组织
! –
不停地改变，没有指定的过程
创意优先
Ø
领导权
(
系统
5/3)
思考并发言，不强制决定
Ø
运营
(
系统
2/1
)
发生基于他们的对于自身在企业和局部限制下的定位的察觉
■
不利条件
Ø
R&I
研发和创新系统
4
不能够处理技术和文化的变化
Ø
但是作为企业的系统
4
研发
和创新本身是有效率的！
IT厂商处理R&I
案例6: 不同步(时间)
■
一个轮胎制造的领导者
■
IT
是由各个部门管理的
Ø
复杂且难以管理的
IT
资产
■
每隔
4
年，他们会启动一个大的
IT
转换项目
Ø
使一个主要的、昂贵的咨询公司介入
■
实际上什么都没有发生
Ø
业务需求和技术已经演变得超前学习背景很多。
案例7: 不同步 ( 处理了错误的问题)
■
一个主要的农化公司
■
启动了一个
MES
试验项目
■
尝试解决每一个可能的“需求”
Ø
表达自业务代表们，他们通常的“创新”混淆了需求和数据库设计
Ø
最终结果是一个聪明的、复杂的解决方案
Ø
没有效率的，在
4
年的努力后仍无法部署
■
战略目标被改变了
Ø
回到了起点
案例8: 微管理
■
食品工业的一个世界领导者
■
他们成功地部署了一个全局协作性的框架用于生产计划和监控
■
不过，他们坚持在多重厂区，多国家的报表中处理设备绩效
Ø
机器细分和效率报表中闭塞的接口
最后
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