但是所有的快速成功者似乎都难免成功后的躁动，现在看来，盛大转型多少有些用力过猛。而从历史来看，也没有哪家公司能够在高速发展过程当中平滑地完成大跨度的战略转型，盛大似乎也难逃宿命。季度亏损、股价下跌、竞争对手迎头赶上、外部质疑蜂拥而至、内部管理和执行的弊病也清楚显现，陈天桥和盛大将如何安度危局？

　　脱去神秘感的盛大与外界所说多有不同

　　直击盛大

　　在一个灰蒙蒙的周一来到盛大位于浦东新区碧波路690号的上海总部，此时的盛大在许多人眼里的形象也正像这天气一般模糊，在2005年财报不佳的震荡期之后，最近一段时间，因为新浪、TOM集团甚至远在美国的Google又同它联系在了一起，在许多人眼里，盛大是一家谜一样难解的公司。

　　风头正劲的第九城市的总部和盛大共用一个门牌号—浦东新区碧波路690号，就在同一个院子里的另一栋楼上。这家公司目前也是盛大在网络游戏市场最主要的竞争对手之一。向左走盛大，向右走九城，两个公司也的确代表了两种非常典型的网络游戏公司成长路径。

　　九城目前的成长路径像极了2005年以前的盛大：依靠一款广受欢迎的网络游戏——《魔兽世界》，整个公司的总体收入暴涨，而且在未来的几个季度中九城可能会继续享受这种收入所带来的快感。依靠网络游戏积累的财富九城的领导者朱俊此刻正在享受着足球场上的胜利所带来的快乐(朱俊买下了上海的一只足球队)。

　　而和九城几乎同处一个屋檐下的盛大正在发起一场向家庭娱乐战略的转型，也正是这一转型，让盛大和陈天桥本人广受质疑，而外界对于这一转型的认知却多失之粗疏。

　　在过去的一段时间里，《互联网周刊》记者多次来到盛大上海张江总部，在这座酷似一间学校的建筑中，同陈天桥、唐骏、瞿海滨、凌海、张向东等几乎所有盛大决策层，以及内容（SDE）、平台（SDO）和解决方案（SDS）等部门的战略执行层，以及普通员工深入接触，全面触摸这个剧烈转型、处于舆论焦点位置的年轻公司，最近距离地体味一家公司的成长历程。

　　这家许多评论人士认定已经遭遇了重大战略挫折的公司总部安静得多少有些让人失望，在这座环绕的建筑物当中，除了那些悬挂的标语之外，看不到多少波澜。这家公司在过去的几年当中几乎重新塑造了中国互联网产业的格局，现在它正有志于一个更大的目标：占据更多用户的娱乐空间。

　　最大的惊喜来自于陈天桥和唐骏。

　　在某个下午，一身休闲装束的陈天桥不期而至，突然出现在会议室，在同记者沟通之后又急匆匆地赶往另一个会场，感觉上，这个年轻的商业天才远非传说中那样强势而不易接近。现在的他依然亲历亲为，在亲自带队市场部之后，将这一部门搬到了自己办公室的对面，亲自督导易宝的市场团队，许多广告方案都经过他的具体指挥。在定期的例会当中，他也会倾听来自那些“蓝带子”（级别最低的员工）的声音。而透过他办公室的窗口，对面的那座临时租来的大楼里，就是瞿海滨所统帅的家庭战略团队。

　　在我们的采访即将结束，在最后一天的下午走出盛大总部大门的时候，刚刚出差回来的唐骏恰巧从汽车里钻了出来，急匆匆地进门，这也让我们非常幸运地有机会在最后的时间里完成对他的采访，同陈天桥一样，唐骏的身上同样没有距离感，即使在面对稍微敏感一点的问题时，他也一并爽快地作答。

　　无论是在其全盛期，还是在目前的困难阶段，盛大在舆论当中一直都比较被动。

　　盛大怎么了

　　如果一家公司的年收入增长在50%以上，其领导者又被广泛认为富有进取精神，而其选择的战略方向又是微软、英特尔等巨头所一致看好的，是不是可以断定这家公司的完美前景？但是，在中国这样一家公司却连续遭受质疑之苦，那就是盛大（Nasdaq ：SNDA）。

　　2004年10月20日公布的胡润“2004 IT富豪榜”中， 陈天桥以88亿元身家占据首富之位。然而首富地位在为陈天桥和盛大带来关注的同时，也让许多人关注起网络游戏的道德原罪。

　　网易2005年第四季度网络游戏收入占总收入的80%以上，第九城市更是几乎所有的收入都来自于大型网络游戏。为何只有盛大被单单的摆在了社会舆论的审判台上？“这些年，我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业；剩下的精力才是在做企业内部的事情。”陈天桥此前曾极为不解的对媒体抱怨。

　　在社会舆论的压力之外，资本市场与媒体似乎也并没有完全接纳这家公司的成功，特别是其随后的强力转型更是让外界颇不适应。

　　事实上，自从其家庭战略开始实施以来，对盛大和陈天桥的质疑声音从未断绝。自从盛大2005年初高调抛出家庭娱乐战略以来，盛大的股价已经从高峰时的42美元跌落到现在的14美元。而在2005年第三季度之前，盛大的收入和利润一直呈上升趋势，但是股价却是极为刺眼的不断缩水。

　　外界有分析认为，投资者抛售股票可以勉强理解为：投资者购买盛大股票的时候，是将盛大视为中国最大的网络游戏公司，现在盛大动摇其游戏业务的核心地位，转而投向风险未知的家庭娱乐市场，从而引起了投资者的不安和失望。

　　更多质疑声音来自于媒体。现在，对盛大的怀疑已经成为媒体的一种习惯，对于盛大的怀疑之声随时见诸报端，盛大一有风吹草动便会以最快的速度被曝光。在盛大收购新浪股份这样的突然事件之后，媒体越来越轻信于各种各样关于盛大的流言。

　　时下，TOM集团收购新浪股份的传闻之中，盛大再次成为主角。很多人认定，因为家庭战略的巨大投入，盛大将会不得不售出其在新浪的股份，而TOM就是一个不错的人选。

　　盛大总裁唐骏不久前对《互联网周刊》记者诉苦：“有些媒体我明明当着它们的面说不会离开盛大，但是他们还是很有信心的说有可靠消息证明我近期要离开盛大。”

　　在许多媒体报道当中，对于盛大的战略转型又语焉不详，甚至就在今年3月下旬的一个小型媒体见面会上，还有一家主流媒体的记者问盛大的新闻发言人什么是易宝。彼时，盛大已经向终端消费者销售易宝，在中央电视台的广告费用已经执行了几千万元人民币。

　　盛大究竟怎么了？

　　过去，盛大创造性地拓展了中国网络游戏产业的商业规则，在其他互联网公司还未能实现盈利的时候，盛大即已日进斗金。在上市之前，盛大便已经拥有睥睨天下的资本实力，在上市之后，又不肯受制于华尔街的盈利压力。而在盛大的战略当中，做一个互动娱乐的巨头的前景似乎也能找到充分的理由支撑。

　　但是，对比柳传志、张瑞敏等人，陈天桥似乎并不很善于用自己的战略意图有力地引导舆论的方向，在迅速增加公司实力改变产业格局的同时，盛大依然没有让自己完美地融入到整个的商业社会当中，而这也似乎是众多激进变革者的普遍特征。

　　一个拥有2500名员工，平均年龄只有26岁的公司是如何进行一场剧烈转型的战略着陆。

　　陈天桥眼中具有历史意义的一步

　　2006年3月27日，北京国际饭店，尚处在第四季度财报余震中的盛大宣布利好消息：与在线学习网站阶梯数码达成战略合作，按照双方签署的合作备忘录，阶梯数码2006年将向盛大定制6万台盛大盒子。即使按照保守的3000元人民币一台的价格估算，这一合作的金额也已接近2亿元人民币。

　　“盛大与阶梯联合推出数字家庭娱乐中心，标志着盛大家庭战略又迈出了具有历史意义的一步。”近期拒绝接受媒体采访的陈天桥在书面致词中如此表示：这是盛大自去年年初正式对外抛出家庭战略及盒子概念以来，第一次大规模的向公众推行命名为“EZ Station”的盛大盒子。此前，在2005年12月，盛大家庭战略中的另一款硬件产品—易宝（EZ POD）已经开始向终端消费者发售。

　　陈天桥书面致词中提到的“历史意义”并非套词，在盒子和易宝这两款硬件产品的背后发生了一场规模浩大的产业整合运动，而盛大自身的命运也在未来的五年中和这两款硬件紧紧地联系在一起。

　　自2004年决意向家庭娱乐战略转型以来，陈天桥领导的盛大在内容、硬件和渠道等整个产业链上投入诸多精力，试图打通并推动其家庭娱乐战略。

　　“数字家庭在中国总是差一步，中国真正缺乏的是用遥控器来控制的内容。”自称为“偏执狂”的陈天桥在数次场合对家庭娱乐战略做出如此判断。正是基于这样的判断，盛大过去两年中在内容领域花了4.5亿美元，先后收购了浩方、边锋、起点中文网等互联网内容提供商（包括收购了新浪19.5%的股份），其后又与接近100家的互联网服务提供商达成战略合作协议，使自己成为中国最大的互联网内容整合者。

　　不仅如此，自两年之前盛大的游戏开发就开始向更加适合家庭娱乐内容的休闲游戏倾斜，2005年第四季度休闲游戏与大型网游的比重已经提高到35%。而且一个强烈的信号是，盛大目前虽然拥有上千人的研发团队，但已经停止了大型网游的研发，将所有的研发精力投放到和家庭娱乐相关的休闲游戏上面。

　　其后，盛大又联合微软、英特尔、飞利浦、英业达和技嘉等软硬件厂商，通力打造出了使自己的内容通达到最终消费者的硬件终端—易宝（EZ POD）和盛大盒子（EZ STATION）。

　　至此，这场盛大的家庭娱乐战略布局宣告完成，剩下的只不过是执行而已。但毕竟这场壮观的收入转型的主角是一个只有六年历史的新公司，拥有超过2500名平均年龄只有26岁的员工。转型谈何容易。

　　“从内心的压力来说，要比上市前加倍的累。因为我们现在扛的实际上是一个几千人的团队，带动的是几十亿元的收入转型。我们这边采取一些破釜沉舟的方式或者毅然转型的一种方式，这种改变一定会促使消费者有个熟悉的过程，它一定会使你短期的收入发生变化，这种变化以后会产生一大堆的压力。”陈天桥对于困难也许早有心理准备。

　　软硬工夫

　　虽然陈天桥直到现在还一直强调盛大在家庭娱乐产业链中内容提供商的定位，但盛大实际上不可避免地要承担一部分硬件提供商的角色。

　　无论是硬件产品（易宝和盒子）的生产、销售以及市场推广，盛大在相当长的一段时间内都将以一个IT硬件厂商的角色出现。“由软变硬，盛大需要学习的地方还很多。”一位业内人士说道。

　　罗兵，盛大SDS计划采购部经理，职责是为盛大的硬件制造采购原料。作为传统硬件厂商北大方正的高级经理，罗兵去年8月份加入盛大。在此之前他的上司，一位前北大方正的高层已经加入盛大。

　　“我想公司请我来是看中了我在IT硬件领域积累的一些经验，目前来看我的经验对盛大是有帮助的。”罗兵坦言盛大已经开始学习硬件厂商的一些有益经验。

　　在硬件制造方面，盛大依然秉承了其整合的做事风格，即盛大并没有自己的制造工厂，而是由飞利浦、英业达和技嘉这样的代工企业为其制造硬件，盛大所做的只是由罗兵这样的具备传统IT制造经验的人将硬件制造成本控制在合理价位。

　　硬件的制造及制造成本的控制，对于拥有了传统IT经验经理人的盛大来说并非一个难过的坎，真正的难点在于硬件销售的渠道。家庭娱乐所需要的硬件产品销售虽然可以从传统IT厂商那里得到很多借鉴，但是作为一个新生产业的硬件销售，传统IT硬件厂商也没有太多经验，盛大惟有摸索。

　　“易宝销售渠道的架构我们没有用盛大自己的网络游戏渠道，而是打造了全新的渠道，有捆绑销售、零售渠道以及行业合作等几种通路。”盛大高级副总裁凌海肩负着家庭娱乐硬件产品的销售。

　　盛大的零售渠道于2005年12月宣告成立，目前已经在18个省份拥有24家地区经销商。“我们的零售渠道商大部分都是传统IT硬件销售商，包括家电和PC渠道商，此外还有一些其他可能直达目标消费者的渠道商，比如媒体。”凌海为易宝设计了一个以传统IT硬件销售商为主的零售渠道。

　　据凌海提供的数据，截至2006年2月8日，盛大通过零售渠道已获得了约17.9万套的预购量。一个鲜为人知的细节是，盛大与渠道商的合作是先付全款然后发货，即使与强势的渠道商国美的合作也是这种方式，这显然和传统的硬件产品销售行规有所不同。“我们这方面是比较保守的。我们这么大的市场投入，如果在销售政策上极其激进按照惯例收30％货款的话，那市场早就到处铺满易宝的货了。应收帐款也是非常麻烦的事情，盛大缺少这方面的经验。”凌海说道。

　　与零售渠道略带保守的策略相比，捆绑销售渠道显然采取了更加灵活的方式。截至目前盛大几乎已经和所有的PC厂商达成战略联盟关系。“包括像长虹、海信、清华同方、TCL、七喜，类似的这些厂商全部都已经签署了协议跟盛大合作。由盛大提供内容和遥控器，由它们提供盒子，适合于这种内容的盒子我们今年将会有接近百万台的数量。”凌海表示。

　　实际上就在宣布与阶梯数码合作的同一天，盛大原本是要宣布与HP的捆绑销售合作，但就在前一天该合作被推迟宣布。“捆绑销售的合作已经基本达成，但是双方还在探讨进行更深层次的合作。”盛大新闻发言人诸葛辉当天表示。据接近盛大的人士透露，盛大正在与国内最大的PC厂商联想进行类似的合作沟通，相关的合作结果也会在近期达成。

　　2005年10月27日，盛大与英特尔宣布将携手在一年内把50万套盛大EZ宽带娱乐综合平台产品推向市场。据凌海透露，盛大目前正在和电信运营商进行行业合作接触，而且已经开始了某种程度的合作。“电信运营商都是大手笔，而且他是拿去直接送给用户的，这种合作有着巨大的潜力。”凌海说道。

　　“现在的零售走主流，但是捆绑又上来的比较快，行业性的大单上来量也非常容易。现在还很难说哪种渠道是最有效的，因为刚刚开始，严格来讲才两个多月，还很难作出判断。”凌海认为目前仍然无法判定哪种渠道是最合适的渠道。

　　与易宝全面展开的渠道策略相比，盛大盒子的渠道还没有展示出一个成熟的体系。3月27日，盛大与阶梯数码的渠道合作也许是一个范例。根据双方的合作协议，阶梯数码2006年将向盛大定制6万台盛大盒子。

　　与易宝的销售渠道不同，阶梯数码本身是一个内容提供商，但同时拥有强大的软硬件销售渠道。阶梯数码1992年进入大陆市场，目前全国开办有1000家阶梯英语学校，拥有8000个专业行销人员。

　　“阶梯数码董事长颜尚武一直对家庭娱乐很有兴趣，早年在中国台湾也做过和盛大类似的事情，所以双方的合作几个月之内就最终拍板。”阶梯数码副总余军表示。

　　阶梯订购的盛大盒子将由技嘉负责生产，成本则将由阶梯数码承担。盛大在其中的角色类似于一个方案提供商。据悉，盛大盒子之后可能秉承这种策略，即盛大不会建立自己的零售渠道，而是通过为合作伙伴提供解决方案，由技嘉负责生产，合作伙伴自己销售。“盛大手里面至少还有好几个类似的合作伙伴。”一位盛大的内部人士如此表示。

　　作为家庭娱乐产业的鼓吹者，盛大也同样必须承担起市场教育的成本。除了计划中遍布全国的盛大家庭娱乐体验店，盛大开始投放大量的广告启动市场。

　　“我们2006年制定了2亿元人民币的市场推广费用，一个季度就执行到了2600多万元，在央视的广告费用就超过亿元。”凌海表示。据了解，盛大目前投放的时段属于黄金时段，因为错过了央视广告投标机会，盛大不得不从其他公司手中溢价将这一时段买下。

　　据盛大内部人士表示，陈天桥对2006年的市场推广极为重视，甚至亲自主管负责市场推广的市场媒体中心。“我们先做品牌广告，给渠道商和合作伙伴更多的信心，然后接下来才是针对终端消费者的广告。”该人士表示。

　　管理之惑

　　以陈天桥为首的公司高管平均年龄只有33.5岁，而盛大整个2500人的员工平均年龄更是只有26岁。

　　公平的讲，如果这样的一个公司在急速的转型中没有出现问题，会让很多人感到意外。

　　盛大的办公区显得极为安静，感觉上更像一个学校，而不是一家公司。在盛大的员工手册中也时常看到一些略显生硬的条款：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象”、“在办公区域行走，从容不迫、庄重大方。在紧急情况下快步疾行、不发出大的声响。”

　　“整个盛大发展到现在，战略是清晰的、是一致的，是完全可以用来指导未来5年至10年的发展的，但是实现这些战略目标，最关键的因素是我们的人、体制、机制，我也可以非常坦率的说，盛大当前管理上存在的问题也是非常多的，而我们解决这些问题的主战场，就是我们的中高层。”2005年6月陈天桥在一次内部会上措辞激烈的指出当前问题所在。陈天桥认为中高层之间没有很好的沟通机制，导致了整个转型过程中管理上的矛盾。

　　正是在这次会议上陈天桥对于“盛大需要什么样的人”提出了明确的要求，即盛大需要好人、明白人、能人这三种人。“如果大家都能做一个好人、做一个明白人、做一个能人，那盛大管理上70%的问题就基本解决了。”陈天桥将更多的管理因素归结为人的因素。

　　在陈天桥看来，盛大目前在战略方向的沟通及执行上都出现了诸多问题。实际上陈天桥在去年年初就已经察觉了这样的问题。2005年1月，陈天桥特意从索尼中国挖来了资深人力资源专家张燕梅，张也是盛大历史上第二位高层职业经理人。

　　为了更加彻底的解决沟通问题，陈天桥2005年在盛大内部成立了盛大军校，强制要求中层、骨干、员工脱产进行两个月的学习。

　　但这一系列的沟通措施显然没有达到预想中的效果。据内部人士介绍，自2006年3月开始作为分管人力资源的高级副总裁张燕梅已经和近百位的中层管理人员进行面谈，面谈之后的结果据说让陈天桥大为光火。“我非常苦恼为什么我们讲清楚的问题，在经历一年和半年之后至今还是有人不明白。我们更加需要来思考我们在战略上为什么还需要不断进行沟通和推进，我们在战术上怎么样加强执行。”陈天桥在3月中旬的一次公司内部的中高层会议上同样言辞激烈。

　　在三月发给媒体的一封邮件中，陈天桥承认组织结构、人力资源等问题确实已经成为企业发展过程当中一个非常重要的问题。“由五年前5个人的公司发展到现在2500人的公司，本身就是对自己很大的挑战。”

　　在一个公司的鼎盛时期，无论管理者还是普通的职员对成功极度依赖的心态是最难摆脱的，割舍那种日进斗金收入快感的勇气并不是每一个公司都有的。一个上市公司的CEO私下交流时颇为无奈的对记者说起这种心态，“赚快钱赚得太容易了，把心态都给赚坏了。我知道现在自己的公司存在很大的战略问题，但是我就是很难沉下心来用几年的时间为未来的收入做些准备。”

　　针对这样的问题，陈天桥表示今年盛大会在这方面进行一系列的内部组织机构调整，让更多的好人、明白人、能人发挥更大的作用，得到更多的回报。“而这个过程也难免会有一些不符合要求的人掉队。”陈天桥最后似乎是对自己的部分员工发出了警告。在此之前，盛大内部已经进行了一系列的人员调整。包括北京分公司的大幅裁员，以及市场媒体中心的人员调整。

　　对于战略上布局已经相当完美的盛大来说，管理和执行已经成为影响其家庭战略的决定性因素。

　　无论成败，现在的盛大又是一个先行者。这场自去年开始高调进行的家庭娱乐战略转型，又将盛大置于一个前无“公路”的境地。虽然包括微软、英特尔在内的巨人公司都在义无反顾的往这个方向前进，但是如今众多的进入者看到的也只是一条目标指向明确的“小路”。如何将这条路修宽，疏导畅通，没有一个人或者公司有必胜的把握。这一幕与当初盛大初涉网络游戏的场景何其相像，只不过家庭娱乐所涉及到的困难和变量要远远多于网络游戏。

　　唐骏：我们不唱独角戏

　　《互联网周刊》：盛大今年会推出《Archlord》、《龙与地下城》等几款大型网络游戏，但是目前中国的大型网游市场是不是竞争过于激烈了？

　　唐骏（盛大总裁）：现在的市场竞争是比我们两三年前来得激烈得多，因为大家现在都比较推崇这个产业。

　　但是现在真正盈利的企业并不是很多，在这个产业还是有一些凝聚效应，前五名的大公司可能在这个市场中占据80%以上份额，剩下的小公司可能分享后面的20%市场份额。

　　《互联网周刊》：2005年第四季度盛大为韩国子公司Actoz计提了6460万美元的非现金形式的减值准备，很多人质疑当时盛大做了一个错误的交易？

　　唐骏：其实我们当时收购Actoz是因为有一些版权续签等各个方面的因素。从心理上，我们已经做好完全的思想准备来收购这家公司，所以我们当时支付了超出市场价的价格，现在这个问题已经一次性地得到了解决。

　　《互联网周刊》：实际上现在国内做这种数字娱乐的公司也比较多，包括运营商、很多的家电厂商都在往这方面投入精力。这些会给盛大带来压力吗？

　　唐骏：我认为没有,我们都是战略合作伙伴，大家一起来唱这个戏，盛大一个人唱这个戏唱不起来。所以运营商如果不跟我们合作，他们一家也没有这么多的资源。

　　《互联网周刊》：那您觉得电信运营商有没有可能会做您现在做的事情？

　　唐骏：不可能的。因为它们永远是基础设施的运营商，它们并不具备足够的优势去做内容。如果运营商真的做这个，可能战略上就会有点失误。因为它不是内容提供商，它是运营商，运营商的公司文化、公司理念、公司运作方式、人才各个方面都不适合做内容整合者。不是资金的问题，如果只是资金的话运营商想做什么就能做什么。就像我们不会涉及到基础设施运营，微软也从来没想去做宽带业务一样。

　　《互联网周刊》：微软也在加紧推广它的家庭战略，您怎么看？

　　唐骏：其实英特尔，微软，惠普等各个公司都在做，大家已经看到了客厅是改变未来的非常重要的领域。包括未来两三年中国的手机会像今天的这个家庭战略有非常重要的作用。而今天的手机有局限性，内容服务，带宽，资费这三大问题解决了以后，未来的手机就会是我们个人的电脑。

　　《互联网周刊》：盛大在这方面也有准备？

　　唐骏：我们已经做了准备，手机我们比别人早跨出了0.75步。对我们来说，跨的这步稍微跨得多一点，但是我们觉得这个是对的。如果说现在让我们公司全部转移到手机上，这个可能就有些太早了。

　　帝国根基

　　游戏战略的成败将直接决定盛大的转型能否平滑承接

　　14.24美元，这是2006年3月30日盛大的股价，相比于2005年1月14日的最高价42.50美元，不到一年之内盛大股价已经下跌了66%。而2005年第三季度盛大刚刚迎来公司历史上最高的利润收入。

　　“产业的放缓一定是意味着你作为产业领头羊的增长放缓，这种放缓是客观上的，是你无力抵抗的。这时候投资者对你的放弃是一种绝望的放弃。而现在尽管我们是在转型，你可以不理解、不认同，但你必须要认可盛大是一个积极的、主动的、在不断鞭策自己前进的公司。这种时候投资者哪怕放弃，他仍然会观望和关注你的转型。”虽然戏言股价的下跌让自己“心惊肉跳”，但陈天桥显然对此有足够的心理准备。

　　投资者对盛大的担忧在于其几款主力的网络游戏都已经开始显现出颓势，而网络游戏既要承担公司的主要营收，又要为家庭娱乐战略作陪嫁，盛大网络游戏是否能够承担起如此的双重责任？

　　网络游戏的财富

　　“盛大的家庭战略思路在主观上我们不叫转型，但客观上我们确实是在转型，一个企业的主营业务如果发生变化这当然是叫转型。” 陈天桥认为盛大在商业模式上并没有转型，他的依据在于网络游戏的业务模式完全代表了未来家庭互动娱乐的业务模式。

　　“我们觉得网络游戏所积累的这个运营和业务模型，可能昭示着未来互动娱乐业务发展的方向。即它们所需要的运营支撑平台应该是相似的，无非都是登陆、认证、计费、付费、安全、保障管理。”瞿海滨认为网络游戏的平台已经足够容纳未来的互动娱乐业务。

　　按照瞿海滨的理解，盛大网络游戏运营中积累的统一计费平台，接近两万台的服务器，数百万的同时在线用户，以及完善的客服体系，都是可以直接为将来的互动娱乐业务所用的财富。

　　不仅如此，在过去的一年中盛大已经开始有意地将网络游戏融入家庭娱乐战略。一个明显的例子就是盛大已经停止了大型网游的研发，因为大型网游被认为不适合在家庭中使用。公司内部近千人的研发团队全部转向与家庭娱乐战略相关的休闲游戏开发。

　　2005年第四季度，盛大所有商业化运营的MMORPG（大型多人在线角色扮演游戏）的平均同时在线人数由上季度的63万下降至54.8万，而休闲游戏的最高同时在线人数（包括边锋的棋牌游戏用户和浩方的对战平台用户）达到166.1万，较上季度的152.1万增长9.2%。此外，第四季度休闲游戏的收入相对大型网游的比重也已经上升到35%。

　　“网络游戏内容的完备是盛大家庭娱乐战略的重要一步。现在盛大的游戏有大约230万人同时在线，其中三分之二是休闲益智类游戏，其它是角色扮演的大型游戏，当然这也是大家诟病最深的游戏。所以我们先完善游戏的品种，从两年前开始，我们就开发了疯狂坦克、泡泡堂、冒险岛等。”此前陈天桥曾不无兴奋的对媒体表示。

　　“盛大的作战计划实际上是一整套非常有针对性的行动。我们9月份推的区域化运营，然后11月份马上推免费模式，实际上这都是早就计划好的，都是为抢占市场，为后续经营家庭战略作出的一整套部署。”凌海说道。

　　得益于新收购的棋牌游戏平台“游戏茶苑”，并对三款主要MMORPG实行了新的收费模式，以及新的区域化运营模式，第四季度盛大所有商业化运营游戏的最高同时在线人数由第三季度的255万增至268万。而第三季度盛大所有商业化运营游戏的最高同时在线人数仅仅是从上季度的252万人增至255万人。

　　“网络游戏作为一种内容资源也是我们推动家庭娱乐战略的一种优势。”盛大新闻发言人诸葛辉认为游戏内容将是激活终端用户的杀手级应用。

　　不论从什么角度来看，未来盛大网络游戏的表现将直接影响到盛大家庭娱乐战略的成败，而投资者和业界的担心也主要是，几款主力的大型网游开始表现颓势之后，盛大的网络游戏未来能否有新的增长点。

　　游戏变革

　　“网络游戏的竞争肯定是比我们两年、三年之前激烈得多，因为大家现在都比较推崇这个产业。但是当中真正实现盈利的企业并不是很多，这个产业还是有一些凝聚效应，前5家大的公司可能在这个市场中占据80%以上的市场份额。”盛大总裁唐骏说道。

　　虽然如此，盛大在网络游戏领域已经面临严峻考验。盛大最大的竞争对手网易最近几个季度依靠两款自主开发的游戏《梦幻西游Online》和《大话西游Online Ⅱ》越来越逼近盛大的游戏霸主地位。第四季度网易网络游戏收入达到4970万美元，超过了盛大同季度的3870万美元。在MMORPG游戏的在线人数上，网易也同样在逼近盛大。此外，同城的第九城市代理的3D网络游戏大作《魔兽世界》获得极大成功，分流了相当多的盛大网络游戏用户。

　　激烈的市场竞争已经“迫使”盛大在过去的一年中开始尝试网络游戏新的运营模式，最突出的便是区域化运营和免费运营。

　　2005年9月8日，盛大宣布将对旗下的三款网络游戏《英雄年代》《梦幻国度》和《神迹》实行区域化运营试点。经过五个月试运行后，2006年2月盛大网络区域化运营的模式开始面向全国推广，计划培养100家地区代理商授权运营。除了已经实行区域化运营的三款游戏之外，盛大把《热血英豪》和《盛大富翁》两款休闲游戏的区域运营授权也对外开放。

　　据悉，授权经营将成为盛大游戏今后的主要模式。包括《边锋棋牌》、《传奇》、《传世》和2006年面市的几款新游戏都会采用这种模式，预计年内实行授权的游戏数目将达到10款。“区域化运营以后当地运营商可以为当地用户提供特色的服务，这是我们以前做不到的。目前区域化运营的三款产品收入增长是非常明显的。”负责盛大网络游戏运营的副总裁张向东说道。

　　如果说区域化运营还只是局限于几款并不核心的网络游戏，那么免费运营则是盛大投出的一颗重型炸弹。2005年11月，盛大宣布将旗下的几款核心网络游戏《传奇世界》、《热血传奇》和《梦幻国度》永久免费，不再收取用户的包月费，转而依靠向用户提供增值服务获得收益。

　　免费运营随即在业内引起轩然大波，竞争对手网易甚至宣称盛大是在杀鸡取卵，会对整个行业产生不利影响。更为不利的是，免费运营直接导致盛大第四季度大型网游的收入比上季度减少30.4%。

　　“盛大是在做自己的革命者。理性看的话大家对网络游戏免费应该是可以理解的， 因为这就像自助餐变Shopping Mall(超大规模购物中心)的方式。我们采取一些破釜沉舟的方式毅然转型，这种改变一定需要消费者经历一个熟悉的过程，一定会使公司短期的收入发生变化。”据盛大内部人士透露，2005年盛大内部关于是否推行免费模式曾经有过相当大的争论，最终是陈天桥拍板决定12月必须免费。

　　“免费运营的不利影响已经在去年第四季度达到顶点，今年第一季度盛大的大型网游收入一直在稳步增长。”据接近盛大的人士表示。

　　据悉，盛大在2006年将推出两款大型网游《龙与地下城》和《ArchLord》，盛大收购的子公司Actoz今年也会为盛大提供3款游戏。在休闲游戏方面《盛大富翁》刚刚在2005年12月开始商业化运营。“运营情况相当良好。”盛大内部人士表示。

　　无论区域化运营和免费运营取得多大的成就，盛大所能做到的只是延长目前所运营游戏的生命周期。对于盛大的将来，如何找到下一个《传奇》式的大型网游仍然是一个不可回避的话题。

　　瞿海滨：盛大需要改进执行力

　　《互联网周刊》：在家庭娱乐的大方向下，盛大做这样一件事情它的优势体现在哪里？

　　瞿海滨：我觉得盛大的优势在于未来的互动娱乐的业务模型。

　　我们觉得网络游戏所积累下的运营和业务模型，昭示着未来的互动娱乐业务发展的方向。什么方向呢？无非都是登陆、认证、计费、付费、安全、保障管理等各个方面。所以我们的观点就是，盛大做这个业务最重要的优势是，这仍然是互动娱乐，除了内容之外，比较重要就是我们整个的运营支撑，运营力的保障和品牌的支撑，这是一个基础。

　　《互联网周刊》：这样的一个业务模型经过仔细的论证么？

　　瞿海滨：盛大做这个事情不是说拍脑袋凭空出来的。它实际上是经过很认真的思考、立项、反复的认定和对自己公司根本战略和根本价值的判断。如果说问题出在哪里，我觉得更多的问题实际上是执行上没做好，这是我们运营的问题。

　　《互联网周刊》：您刚才说到执行的问题，盛大目前在执行方面出现了什么问题？

　　瞿海滨：坦白讲执行力的问题是我们必须要认真改进的地方，我觉得这个问题每个企业都存在，尤其是像盛大这样从6、7个人到2500多人的快速发展过程当中，不可避免会导致企业文化被快速的稀释，会使得你的管理发生重大的变化，非常痛苦，这属于快速增长中存在的危机。

　　《互联网周刊》：有一种观点认为，正是因为快速成长才让盛大非常自信，甚至有些自负去做家庭娱乐这么大的一个愿景，你认为是这样吗？

　　瞿海滨：对于自己能力的高估是有的。但我们很清楚自己只是当中一个小主角，数字家庭和互动娱乐是埋在地下的本世纪初所能看到的最大的一个萝卜，它会牵涉到好多行业。实际上微软、英特尔、中国电信、中国网通以及很多的家电厂商都在往这个领域投入精力。从这一点来看盛大不是说自己要通吃整个行业，我们没那么大的本事，我们只是想在这个过程当中获得自己的发展。

　　《互联网周刊》：很多人都疑惑为什么盛大没有在网游上做持续的投入，包括当初为什么没有代理《魔兽世界》？

　　瞿海滨：具体产品的代理或者不代理有很多原因，也不是取决于某一方的。但是我必须要阐述的一点，就是盛大从来没有停止过对网游的投资，实际上现在盛大总共2500名员工中，至少有2千人的业务是直接跟网游有关的。