VIPKID米雯娟：好公司的标准一直是“既要、又要、还要” | 凌云时刻

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我是靠谱客的博主老迟到盼望，最近开发中收集的这篇文章主要介绍VIPKID米雯娟：好公司的标准一直是“既要、又要、还要” | 凌云时刻，觉得挺不错的，现在分享给大家，希望可以做个参考。

概述

凌云时刻 · 故事

导读：从做简单题到做复杂题，VIPKID创始人米雯娟讲述如何提质量、增效率、穿越至暗时刻。

作者 | 云锋基金

VIPKID的考验

跨过跌宕起伏的2019年，VIPKID创始人米雯娟正面临着一个新考验——从“做简单题”到“做复杂题”。

VIPKID要从一家在行业内增长迅猛的“快公司”，升级为一家均衡发展的“好公司”，不能在品质、规模和效率中只抓一个或两个，它必须“既要、又要、还要”。

疫情之下，在线教育流量快速井喷，米雯娟一手紧抓对外业务，另一手开始抓向内改造——组织变革。

近期，米雯娟任命了新的集团COO，对方是互联网老将，有执行力且注重成本控制。米雯娟亲自解雇了一名表现不好的HRBP，并坚持“自己应该当面告诉对方”。在成立六年多、步入新增长阶段的VIPKID，更多组织及人事升级，正在平稳进行中。

这是米雯娟过去并不擅长的领域。17岁投身教育行业一路打拼，米雯娟对教育有深刻理解，她用足够的耐心一点点建立起产品和师资壁垒；此后，她带着公司在做大规模的路上策马狂奔，将同赛道竞争者甩在身后；然而，新的跨栏再次出现——在不能改善人效、优化运营前，更大的规模意味着更大的亏损。

VIPKID要继续向前冲，但下一段赛程上的对手不是竞争者，而是自己。米雯娟在内部反复强调，2020年最重要的目标是扭亏为盈，实现“一节课赚一块钱”。

这是VIPKID必须经历的一场迭变，也是创始人米雯娟必须实现的一次自我跨越。

云锋基金曾连续三轮参与 VIPKID 融资，并在C 轮领投。在云锋基金合伙人/COO李娜眼中，米雯娟最重要的特质，是内生的强大的学习和迭变能力。米雯娟是一个可以放下自己ego的人，她能将自己敞开，吸收外部的信息，让自己不断进化。在复杂多变的环境中，进化的意愿和速度，对创业者来说生死攸关。

围绕组织变革和自我迭代深入访谈了米雯娟（Cindy）及云锋基金合伙人李娜。从她们的讲述中，我们看到了VIPKID从追求品质，到品质与规模并重，再到品质、规模、效率三者兼顾的闯关历程，也看到了米雯娟跨越至暗时刻、“悬挂自己”、重塑自己的迭变过程。以下为对话实录。

米雯娟

VIPKID创始人及CEO

北京外国语大学董事会董事

2018年世界经济论坛“全球青年领袖”

清华大学学生全球胜任力发展指导中心顾问委员

中国全球化智库（CCG）常务理事

品质、规模、效率的平衡：

好公司的标准是“既要、又要、还要”

你觉得VIPKID是一个快公司还是慢公司？你怎么把握公司发展的节奏？

Cindy：我们在打磨产品、保证品质这条线上一直非常慢。但在效率和规模上，我觉得我们过去做反了。我们应该快在效率上，通过效率的快带动规模的快，但过程中我们快在了规模上，反倒慢在了效率上，结果因为规模的快导致效率快不起来。

怎么发现了这个问题？

Cindy：效率代表的是人效，以及做一件事情时资源的消耗。当看到我们有过多的员工时，那一定是效率出了问题。我们过去在增长上跑得非常非常快，结果是用人去补了效率慢的缺口。回过头来发现有这么多人、这么多业务时，反倒没有足够精力去支撑体系的建设。

这些问题要归咎原因，我觉得还是组织的问题，凡事反求诸己，组织问题还是CEO的问题。回头来看，还是因为我们自身的认知以及对节奏的把握有问题。所以要去解决问题，就先从解决公司自身的问题开始，要把账算明白，然后反过来再看组织出了什么问题，如何去重构组织。

公司在不同发展阶段，产品、规模和效率之间怎么平衡？

Cindy：简单题是，增长就是好，或者品质只要保障了就是好；但复杂题是，我的效率一定要比别人高，同时还要做好品质，未来还要带动好增长。所以这个题越来越复杂，对解题能力的要求也越来越高。

我自己的复盘是，世界上对于一个好公司的标准从来没有变过。我去读湖畔大学时，马总说“既要、又要、还要”。前几年经济还在高速增长时，很多人会觉得，品质、规模、效率有一个就挺好了，要么做好品质，要么做好规模，要么做好效率。

但是真的回归到对优秀公司的标准，其实就是“既要、又要、还要”，只不过在全体狂欢的时候，大家把标准降低到了其中一个或两个。

公司发展早期你最关心的是课程质量，从什么时候开始转向追求速度和规模？

Cindy：第一阶段的任务就是把品质做好，做好一个产品，第二阶段是去做增长，所以大概从2016年开始，规模对我们也是非常重要的指标。从2018年开始，我们一直在内部喊要效率，但在真正排列优先级时，其实仍然没有把效率放到靠前的位置上。

2017年前后，VIPKID的会议室里贴着两句话，品质第一、规模第一，那时候到底什么是第一位的？

Cindy：还是质量第一。我觉得VIPKID能很幸运地走到今天，最重要的原因是我们从未放松过质量。我们有一句话叫做，“捍卫小朋友的每一节课”。前面其实还有三个字，平常觉得太重了，没有放在公开场合说，叫“用生命捍卫小朋友的每一节课”。

这个标准我们一直都没有变。但是去满足这个质量的成本越来越高了，这是不好的。所以从2016年开始追求规模时，我们已经意识到了效率也很重要，但是重心仍放在高速增长上，没有去及时提升效率。

是什么真正触发了你对效率问题的关注？

Cindy：2019年年初，我察觉到市场发生了变化，身边的朋友们都在讨论这个话题，包括娜姐（云锋基金合伙人李娜）在内的投资人也多次提醒我们要重视效率。有人说，2019年是过去10年最差的一年，但会是未来10年最好的一年。在这种情况下，效率一定是极其重要的事情。而且当时VIPKID员工已经超过1万人，这时你能在很多地方看到效率的缺失，然后也能看到效率提升之后存在很大的机会，这种情况下，是一定要去改变的。

那个时候，娜姐一直在给我“泼冷水”，2019年年初，我意识到效率再不抓就晚了。但当我开始推动时，才体会到组织的阻力，或者说摆脱组织的惯性实在是太难了。所以去年我们开了很多工作坊、管理干部会，但是从说到达到共识，还是经历了一个过程。

我内心一直对公司的发展有很深的敬畏，我其实没有一刻觉得，我们是站在安全线上的，或者是处在光环里边的，从来没有过。

大概是2018年5、6月份，当时我们刚融完5亿美金，还记得娜姐当时提醒我，我们的产研团队竟然超过了1000人。对于一家教育服务公司，产研团队实在是太庞大了。公司并没有跑出规模效应，意味着没有效率，人头太多，人效太低。

获客成本太高，管理费用太高。一算帐吓人了，我们原本应该赚很多钱的，但为什么没有赚很多钱，这就是效率问题，然后我们开始重新审视每一个部门，销售部门、产研部门、服务部门。

我们团队里有一部分人是很有经验的管理者，他们会在另外一拨没有经验、且没有自知、乱花钱的人面前坚持自己。他们会问，为什么要印那么多T恤，租这么贵的房子，咱公司有钱没地方花了吗，总搞这个大会、那个大会？

但当整个集体对效率问题还没有清晰理解时，公司在这个维度的决策是不稳定的，运气好时会做正确的决策，运气不好就走偏了。因此我下定决心要开始组织变革，只有组织上的共识建立起来，才能一起推动效率提升。这就意味着，不理解的人、做得不好的人，不得不离开。

回过头看，其实最难的是打破组织惯性。如果这个组织已经习惯了规模不够人头凑，它会形成庞大的组织惯性，然后组织越来越臃肿，每个人的效率越来越低，能干的人和不能干的人混杂在一起，互相影响士气。

对创业者来说，这可能是一个很难跳过的关口。极其优秀的公司或创业者，思考得足够深，或许能无师自通，不经历这样的过程。但在过去非常嘈杂和浮夸的市场环境下，正确的声音反倒会变成小众、少数的声音。

如何从组织变革入手提升效率？

Cindy：首先管理层要有共识。这种底层的拉通，让大家都意识到问题很重要。去年10月中旬，娜姐有一次过来跟我们的核心管理团队分享了一个下午，她那天感冒了，嗓子说不出来话，吃了一下午喉宝，最后讲完，我们负责行政的同学刷地站起来了，吓了我一跳。她哭着说她可以降低房租，给公司节省3000万元。

马上我们就要从现在办公的地方搬走，去周围房租更便宜的场地，降低成本也是一种效率的提升。管理层在底层没有拉通之前，大家或许会说我们的房子不好退，或者我们员工就是要这个面积，或者我们就得有这么多人员才能服务这么多小朋友。但管理层真正达成共识后，大家就会分头去做自己应该做的事情。

这两个月疫情期间，我们很大的精力放在组织变革上。我们做了非常多艰难的决定，但非常迅速。疫情成了一面透视镜，顺风顺水的时候，很难看得出来谁好谁坏；但是艰难的时候，就看得非常清楚了。

比如对人的调整。我们很深入地对管理层进行了组织优化。疫情突发时，那些在国外度假、在老家过节但火速赶回来的逆行者们一定要留下，那些临阵跑路、不跟公司共进退的人，离开就离开吧。拥抱变化、拥抱挑战的人留下了，站到员工前面去做事的人留下了，走不出舒适区、还沉溺在过去的就淘汰了。

跨越至暗时刻：

悬挂自己、重塑自己

看到公司出现问题时，得到了哪些有价值的建议？

Cindy：有一个建议对我非常有用，就是“悬挂自己”。

我也是经历过才理解，当公司还处在顺风顺水、快速发展的阶段时，就要勇于把自己悬挂起来，让自己更清楚地看到，其实你还有很多问题，公司其实还暗藏了很多风险。那个时候，要能站在第三方视角看自己，不能被舆论麻痹。

去年公司因为用人问题出现危机，我经历了人生中最大的考验。我给娜姐打电话，我本来紧张了一个晚上，没想到娜姐说：既然问题已经来了，咱们不怕，我们一块去解决。

这个事件其实是对我们的组织一个非常严峻的拷问。需要拷问的是，为什么一开始表现还不错的几个人，后面会变成那个样子，这都是我们自己组织的问题，归结起来，还是我自己的问题。如果我及时关注到并且指出他们的问题，他们不至于变成后来的样子。

在电话里，娜姐还给了我一些如何面对的建议。所以我选择了坦诚，说出最真实的情况，没有把问题都归咎于员工，我们自己也要承担责任。这个事情有很多原因，每个人可能都非常的贪婪，每个人可能都有自己的恐惧。最终走到那个时候，最关键的是公司下一步怎么去做。

这种时候，你最需要得到的帮助是什么？

Cindy：一是，什么是对的事情，二是，我怎样去坚持对的事情。

我的判断一定是，无论什么时候都要尽可能诚实，勇敢地面对真实状况，承担责任，这是我认为对的事情。

创业路上一定会听到不同的声音和建议，对于有些非常直接甚至刺耳的建议，你会怎么对待？

Cindy：说直接的话，是特别累的一件事。“爱之深、责之切”，责是挺累的，没有爱是不会去责的。

我之前作为一个CEO是不太敢于去责的。前两天，我开掉了一个跟我配合的HRBP。我跟HR Head说，我自己去跟他说。因为我觉得，我跟他合作了一个月，我有责任和义务告诉他，他哪里做的不好。

回过头看这些事情，对你个人成长有哪些帮助？

Cindy：简单说，就是世界观变了，回归到了真实、底层的拉动。

就是悬挂自己？

Cindy：对，就是敢于去悬挂自己，敢于真实地面对其他人，还有真实的自己。当然，从形成这个意识，到真的能做到，又是半年以后的事。

所以，在疫情期间，你会那么果断地进行组织的优化和升级。

Cindy：对。

现在处理这一类问题不会有纠结了吧？

Cindy：不会了，要把错过的时间追回来。

有的人经历一些事之后就被打垮了，有的人是在一件一件事里不断地学习、迭代。你进行自我迭代的能量来自什么地方？

Cindy：我有一个习惯，如果什么事情做成了、做对了，我会归因于外，就是挺幸运的，是这个时代好，机遇好，然后团队好、市场好、用户好、运气好。如果什么事情没有很顺利，我会归因于内，就是反求诸己，觉得有太多地方要去提高。我会逼问自己，已经走到今天了，为什么不能再做得更好一点，去看一个更大的世界。

平时你怎么获取有价值的信息，帮助你作出判断和决策？

Cindy：这个事情我有做得好的地方，有做得不好的地方。我好的一点是好奇心很强，学习态度特别好，这些年包括投资人在内的很多人给我的建议、提醒，我都收藏着。但一个问题是，我过去一直忙着不停地奔跑，不停地干活，现在面对公司发展的复杂题，我需要给自己回头把这些话读10遍的空间和时间，做更多沉淀。很多道理其实很简单，就那几个原则，只要把握住了，很多事情就不会走偏。原则把握不住时，反倒会事倍功半。

李娜：我自己的体会是，Cindy身上最大的特质就是学习能力，从第一天我跟她见面时起，她都是拿着小本本，拿着一个Ipad，你都不知道她在记什么，但她就一通记。

她成功时向外归因，失败的时候向内归因。当你去跟她讨论时，她不会defensive，不会有过大的ego，说我先屏蔽掉外界不好听的声音。她很容易让声音进来，她会去听，直面问题，虽然从她去听，到她去转化、动作，中间会有一定的时间，但至少她不会预设性地把这些问题给推出去。

她总是很饥渴地想听到不同的声音，这也是为什么她总能接受我非常直接的沟通方式。否则，如果是太defensive的人，你整天说要居安思危，他们会下意识地拒绝倾听。

Cindy能勇敢地去直面不懂的问题，有可能是一个技能、一个认知、一种思维方式。我觉得这是很多人愿意帮她、给她输入、给她耐心的一个核心原因。这一点是很难的，因为经历过这种快速发展的创业者，往往有很长时间会迷失自己，被自己的ego局限了认知。

Cindy：我补充一点，不defensive是好的，但不够offensive也是不够勇敢的。

Offensive有两个方面：第一点，在一些本质问题上，要敢于去表达不同意见，去追问，去碰撞。第二点，如果完全归因于内，有些事情还是无法解决，你还是要向外看，看哪些人是不能用的，哪些事情是要改变的，要勇敢地做一个决定，承担责任，而不是想着去找最稳妥或是最完美的一个方案。这也是我这些年逐渐意识到的。

在线教育创业是跑马拉松：

一开始跑得快没有用，更重要的是同自己竞争

作为一个创始人，你会焦虑到什么程度？

Cindy：焦虑到没事去跑步。第一次是在三亚，那是2018年1月份，特别热，我和娜姐一起参加马云乡村教师颁奖礼，娜姐拉着我说，咱们去跑一个10公里。我当时低估了10公里，结果只跑了3公里，我就只能走了，娜姐说别停下，只要一直往前走就是好的。

李娜：她真的没有停。在3公里时，她就已经气喘吁吁了，5公里时汗流浃背，整个T恤全湿透了，但她还是没停，我们一直跑了接近10公里。

人的性格特质还是能够感觉出来的。她就属于那种，人已经快到极限了，哪怕是走着，也不会放弃。她说那是她人生中第一次跑超过3公里。

Cindy：小时候跑步就是特别痛苦的事。后来就爱上了跑步，去年跑了三个半马。

跑马拉松的经历对你创业有启发吗？

Cindy：在线教育领域的创业本质上也是跑马拉松的过程。

这个领域的发展其实才刚刚开始。虽然叫在线教育，本质上现在还是孩子们的课外辅导培训，未来校内教育也会变得在线化，已经有这样的趋势，但总体上还有很长的路要走。这个领域的创业者，更重要的是和自己比，看如何更好地满足用户的需求。不一定是要在前5公里、前10公里去跟别人比，一开始跑得快没有用。

你认为在线教育赛道未来的格局会是怎样？

Cindy：我觉得这是一个大市场，不仅校外有机会，校内也很有机会，而且它是一个用户需求非常多元化的市场，孩子们要学什么学科，有什么样的学习目标，他的学习能力如何，都不一样。所以这不会是一个极度集中的市场，它会是一个相对分散的市场。这个赛道中的参与者，如何满足用户的需求，与每个产品本身的基因和初衷高度相关。

在这场马拉松中，VIPKID之后在哪些方面要快步走，哪些方面慢步走？

Cindy：我们很重要的一个目标，是今年和明年要在积极运营上做得非常快。对运营的优化，是一个明确的方向，一定要很快地完成。另外在满足用户需求的产品尝试上，我们也要做得非常快，因为只有用户用了，我们才知道它好还是不好。但是在组织的建设上、在未来模式的创造上，我觉得需要有足够的耐心，要抱着稍微慢一点的态度打磨。

李娜：关于快和慢的问题，我有一点补充。什么事情要慢呢？就是对教育这件事的耐心要慢下来，因为教育本来就是一件慢的事，你要持续提供高品质的服务，不是游戏打通关就赢了。这种慢行业的一个好处是，你犯了错还有机会，不至于一下子game over出局了，另外，慢的过程是锻造品牌的过程，这是一个能真正形成2C品牌的非常好的领域。

教育领域注定是慢行业，不是短跑项目。但这个领域里的公司要敏捷，否则也不能走到最后。

有时候我们说这个市场很大、很分散，每个人都有机会——不是的，绝对不是每个人都有机会的，只有非常敏捷的、能够快速捕捉机会并且能够持续服务好用户的公司才有机会，否则这个市场再大都跟你没有关系。

END