第1章 流程入门第1章流程入门

第1章流程入门

安妮女士自己经营着一家面包房。说经营有点大了，实际上她就是一个人制作面包：混合原料、揉面、醒发、整形和烘烤，然后卖给街坊邻居。她是个精细的人，精心烹制着每一块面包，既好吃又好看，不久就引来了许多的顾客，这下可把她忙坏了。于是，安妮决定雇个帮手杜拉拉小姐。杜拉拉小姐也对制作面包有着浓厚的兴趣，非常希望能够做出世界上最好吃的面包。制作面包最重要的步骤就是醒发和烘烤，而顾客想吃的是“安妮烤制的面包”，因此安妮决定只让杜拉拉负责混合原料、揉面和整形，自己负责醒发和烘烤。这就要求对工作进行协调，好在这只是两个人一起制作面包，简单而随意的交流就能搞定一切。

因为不使用过季面粉，不使用氢化植物油，安妮的生意出人意料地好，她的面包再一次供不应求，这意味着她需要更多的帮手。这一次，安妮招聘了两名有工作经验的面点师傅和一名收银员。他们每个人都十分熟悉面包制作工序，所以尽管人员增加了，依旧协调得很好。

一段时间后，安妮决定不只制作面包，还要制作糕点，于是她又新聘用了4名助手，但这时就出现了协调问题：有一天，杜拉拉不小心使用低筋面粉作为了面包原料，可是那个原料架子上一向放置的都是高筋面粉；还有一天，安妮在烘烤面包时被地上盛有蛋液的桶绊了一跤。安妮意识到，在一间8个人的面包房里，光靠简单的沟通已经无法协调工作了。更糟糕的是，安妮已经没有太多时间在店里协调工作了，她把越来越多的时间用在了产品推销上，比如在超市中销售自己的面点；同时，她也应邀参加了一个电视节目，在那里教观众制作面包。

于是，安妮聘请了一位有过面点制作管理经验的咨询师来帮助她。咨询师建议面包制作与糕点制作要分开，同时各道制作工序要由专人负责：第一个人混合原料、第二个人揉面和醒发、第三个人整形、第四个人烘烤、第五个人包装，这样整个制作工序就有了清晰的流程，每个人负责其中的某个任务，如图1.1所示。

 

图1.1 面包的制作流程

另外，咨询师还重新规划了制作间，避免了工作期间因人员频繁移动而出现磕绊等混乱局面。为了确保所有工作的顺利协调，保证面包和糕点的质量，他们还制定了一套标准的操作指南。至此，安妮的面包房发生了巨大的变化，成为一家面包公司，并且开始向周围的超市供货。公司规模大了，涉及原料采购、厂房管理、市场营销、产品物流等诸多方面，管理人员急剧增多，于是公司开始制定一系列的管理和辅助流程，例如顾客管理、请假管理、费用报销管理、用品申请管理、人员入职和考核管理等等，出于效率和成本的考虑，安妮还实施了一套办公自动化系统，通过该系统协调各个部门和岗位间的工作，并对管理成本进行核算。

安妮的公司继续扩张，这次她遇到了新的问题：公司规模不大时，她们的面点只供给周围的超市，面点的产量很好预测；而当市场打开，各个超市都开始销售她们的面点后，生产多少就成了一个难题。生产多了，面点过了7天的保质期就滞销，增加了成本；生产少了，则导致缺货；同时每天的产量又会影响到公司从原料厂商的订货。安妮明白，这次她要解决的问题已经从如何在公司内部进行协调变为了如何在公司间进行协调。

如何解决这个问题呢？安妮新建了一套供应链管理系统，这套系统用于跟踪各大超市的面点销售状态。在这些超市里，每个面点通过收银台二维码扫描确定被购买的状态，这种状态通过超市的销售系统及时回送至安妮的供应链系统；接下来，供应链系统根据面点的销售情况产生订单并将订单传输至面点制作车间，同时向物流公司的IT系统发送消息，随后由物流公司将面点送达各大超市，最后发送消息给财务系统。此外，安妮还应用该系统建立了公司的在线销售网站，通过网站向顾客销售定制的个性化面点。安妮明白，该项业务的竞争力在于交付面点的速度，速度越快，面点越新鲜，顾客越满意。顾客在网站产生的订单被该系统接收并处理，转化为订单和发货单。顾客的需求拉动着公司的整个运营流程。

从安妮的故事中，我们不难发现流程在企业运营中所发挥的重要作用：从部门内工作的协调到部门间工作的协调，再到企业间工作的协调；从提高工作效率到降低管理成本；从降低运营成本到提高企业竞争力。

流程既然这么重要，那我们自然要问：什么是流程？与流程相关的管理思想和技术是怎么发展而来的？它在企业、政府和公共组织内部是怎样发挥重要作用的？……下面我们就来讨论这些问题。我们首先阐述流程的定义，接下来回顾流程管理思想和流程技术的发展历史，而后再看看流程的分类研究、流程在企业管理中的作用，以及流程与流程管理及流程技术三者的关系。

1.1   流程的定义

《尚书·盘庚上》有云：“若网在纲，有条而不紊。”盘庚是汤的第十世孙，商朝的第二十位君王。他为避免水患，复兴殷商，决定率领臣民迁都于殷。大臣们觉得迁都庞大且繁杂，因而反对迁都，盘庚就用这句话来告诫群臣，意思是：只有把网结在纲上，才会有条有理不紊乱。这里的纲就是结网的主绳，所有其他绳子都围绕着主绳来结，就会形成一张有条而不紊的网。由此，后世人在形容一个人做事有条理时，往往会说“有条不紊，井然有序”。例如我们说，2008年奥运会的开幕式组织得有条不紊。

条——条理；序——顺序。

有条不紊，井然有序，正是流程的真实写照。

从最朴素和最直接的角度看，我们按照条理和顺序做事情的过程，就是流程。而关于流程的详细定义，大师们从不同的角度给出了不同的答案。

流程之父迈克尔·哈默是这样定义的：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼在其《运营管理——流程与价值链》第7版中是这样定义的：流程是一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出。

我们的理解是：流程就是一组活动按照一定顺序组成的序列流，其顺序可能是串行的、并行的，或者两者的任意组合模式，例如面包制作流程中的“混合原料”、“揉面醒发”、“整形”、“烘烤”等活动。活动名称一般是对某一具体工作的抽象，例如“烘烤”这个活动。

根据各位大师的定义，结合面包制作流程，我们可以归纳出流程必有的几个要素。

(1)      输入。这是流程必须有的要素，在面包制作流程中，输入就是制作面包所需的各种原料；

(2)      活动。指一些具体的工作，例如“混合原料”、“揉面醒发”、“整形”、“烘烤”等。

(3)       活动间的相互作用。活动之间是相互影响的，而且会有较强的因果关系，例如只有“混合原料”之后才能“揉面醒发”，再后才能“整形”等。

(4)       输出。有输入，必然有输出，面包制作流程中的输出就是那香喷喷、让人口水直流的面包。

(5)      流程的服务对象。流程是为某类服务对象（即顾客）服务的，服务对象有显性和隐性之分。在某些流程中，服务对象是显性的，也就是实实在在的人，例如买面包的服务对象；但是在细分的某些流程中，可能存在完全自动的任务，即组成流程的所有活动都为无人参与、自动执行的活动，那么此时流程的服务对象就是隐性的，也就是说我们不能直接看出此流程的服务对象是谁。这样的流程一般都是和其他流程一起作用的，不会孤立存在。你也可以认为引用这个流程的流程就是服务对象。

(6)      价值。第4条强调了流程必须有输出结果，如果流程的服务对象对流程的结果感到满意，我们就说此流程是有价值的；如果他们不满意，就需要对流程做出调整，直到服务对象满意为止。例如，由于工序清晰有序，杜绝了错误，从而保证了质量；又如，在最短的时间内，顾客能够得到自己想要的面包，顾客满意了，就会多买面包，从而为公司带来可观的利润。

综上所述，流程具备六个要素：输入、活动、活动间的相互作用、输出、流程的服务对象、价值，如图1.2所示。

 

图1.2 流程定义的六要素

通过对流程定义的学习，我们对流程有了清晰的认识。以上是对流程的微观定义，宏观上来说，本书所讲的流程是与管理及信息技术密切相关的一门学问。流程在企业和公共组织中的存在及发展，本质上就是流程管理思想及方法论在企业和公共组织中的发展。因此研究流程首先就要了解其管理思想及相关方法论的发展历史。

1.2   流程管理思想及方法论的历史

流程管理思想是随着管理学的产生发展而来的，到目前为止共经历了五个阶段：20世纪初伴随着科学管理产生的流程管理思想萌芽、20世纪60年代由信息技术驱动的流程自动化、20世纪90年代的业务流程再造、2003年后正式提出的以流程为主导的管理思想，以及BPM管理思想与BPM治理思想的结合。

1.2.1       科学管理与流程管理思想萌芽

19世纪70年代（1870年），美国出现了长期的经济萧条，市场疲软，需求持续下降。面对日益激烈的竞争压力，企业家们开始将注意力从技术转移到了组织管理上，这成为管理运动进入整个工业界的契机。20世纪初是属于泰勒和他的科学管理的，在著名的搬铁块试验里，通过标准化个人的操作流程，泰勒将工人搬运铁块的效率提高了400%。泰勒，开创性地将分析的力量带到工厂，开创性地揭示出标准化操作流程的重要性（去掉多余动作，改善必要动作，消除浪费），以此谋求工作的最高效率。

泰勒的追随者亨利•福特，在其单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的效率做了进一步的研究。他充分考虑大量生产的优点，规定各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线，将T型车送入了每一个美国家庭。而吉尔布雷斯夫妇则使用照相技术发现操作流程中的浪费，发明了流程图。

这一时期，泰勒科学管理和福特流水生产线的流程管理思想，旨在解决企业内较低层次的车间操作流程问题，主要方法包括：标准化生产/操作流程；减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，提高工人技能的专业化程度。这一时代的管理标志着现代高效率工业生产的开始，属于流程管理思想的萌芽期。

1.2.2       信息技术驱动的流程自动化

在20世纪60年代（1960年），飞速发展的信息技术开始引入管理领域，一些企业利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。由此，信息技术驱动的流程自动化推动了流程管理思想的进一步发展。

60年代，最先进行的是企业各级职能单元的工作自动化，将企业各职能部门内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等任务自动化。此时自动化的目的是，通过信息技术高效的数据处理和分析能力提高企业某个局部领域的工作效率，例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造，原先手工订票的平均时间是90分钟，采用Sabre系统后缩短至几秒钟。Sabre为美国航空公司带来了巨大的竞争优势，迫使其他航空公司不得不建立起自己的预订系统。

70年代，信息技术开始支持跨部门协调的需求，IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组装流程，大大缩短了制造周期。群件、办公自动化系统、MRP（物料需求计划）诞生，在这些系统里，出现了采用 Petri 网的某种变体进行流程建模的技术，这也是工作流（workflow）技术的开始。

80年代，信息技术向全企业战略级支持能力发展，MRP（制造资源计划）II，MIS（管理信息系统）、CIMS（计算机集成制造系统）诞生。MRP II是MRP的进一步发展，MRP的目标是帮助生产部门在正确的时间按正确的数量得到所需的物料；而MRP II则以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。MRP II是ERP的前身。

从60年代到80年代末，信息技术得到广泛应用以实施企业流程的自动化，实施的范围也从最初的手工工作自动化到对部门间工作协调，再到对整个企业的工作协调。尽管这一时期的信息技术仅仅局限在对原有流程进行自动化和模仿性优化，但通过自动化，为流程的定量分析和持续改善提供了可能，由此产生了“价值链”（精益思想）、“为制造而设计”、“并行工程”等流程管理思想。

1.2.3       业务流程再造

80年代末及90年代，不断扩大的公司规模、快速变化的外部环境，让传统的以职能进行组织的组织模式越来越步伐蹒跚。一个著名的例子是20世纪最伟大的CEO杰克•韦尔奇在其自传里描述的80年代末期的GE：“GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25000多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。”企业所面临的问题再次将流程管理思想推送到了管理思想的最前沿。

这一时期，哈默和钱皮适时地提出了BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）思想，业务流程的概念第一次被明确提出：业务流程强调顾客，强调从顾客的需求出发到满足顾客需求的端到端的整个过程。一句话：为顾客产生价值、为企业带来利润的流程就是业务流程。企业里的业务流程包括了：产品和服务的设计与开发、产品和服务的市场营销与销售、产品和服务的交付以及客户服务管理，而诸如请假流程、费用报销流程和招聘流程等则都不属于业务流程。在特定的领域，出现了业务流程参考模型，例如供应链的SCOR模型、电信的eTOM模型。

整个90年代，BPR是管理思想里最前沿的思想，它的核心思想是从根本上反思和重新设计业务流程，以实现在成本、质量、服务和反应速度等关键绩效上的突破性进展。而且在实施过程中，关注点放在了以信息技术为核心对企业流程进行彻底再创造。正是由于BPR的这种激进性，导致了其失败率也高达50%-70%。

大多数BPR实施失败的原因都被归结为难以处理的“人”的因素，同时，BPR所提倡的推倒重来也忽视了对企业既往投资的保护和再利用，如遗留的应用系统。由于BPR过于激进，于是管理者们开始考虑渐进型的改进，于是BPI（Business Process Improvement，业务流程改进）开始超越BPR，得到了越来越多的认可。但是，BPI只是将激进型的BPR变为了温和型的逐步改进，本质上没有变化，它的重点还是强调IT技术的应用，多半以流程计算机化这种短程目标为主，却忽略了BPR的终极目标在于管理，而非计算机技术，也非流程细节。

1.2.4       业务流程为主导的管理思想

2003 年Nicholas G. Carr在哈佛商业评论上撰文指出，现在的时代是“IT doesn’t matter”（IT不再关键）。他指出：随着整个社会信息化程度的不断提高，IT系统已不再是企业的奢侈品，而是维持正常运营的必需品。企业的竞争优势如果不来自于信息技术，那么究竟什么才是企业竞争力的来源？第三代流程管理思想的倡导者Howard Smith和Peter Fingar认为：“IT doesn’t matter，Business Processes do.”（业务流程比IT更为重要），企业竞争优势的根本是其卓越的业务流程体系。这种卓越的业务流程体系体现在业务流程能够适应快速变化的环境，具有高柔性。由此，以业务流程为主导的管理思想BPM（Business Process Management，业务流程管理）正式提出。

BPM的范畴涵盖企业营运的各个方面，如研发、生产、销售、业务、人事、财务等企业经营活动，甚至往上下游延伸到供应商与经销商，以及客户端的客服活动。它的目标是企业应以流程化的思考方向，串连原本各自独立而未协调的经营活动，使串连后的经营活动成为具有增值的企业运营流程，并辅以IT技术手段使其落地运行，从而达成企业流程管理的终极目标。

1.2.5       BPM管理思想与BPM治理思想的结合

21世纪初，随着全球经济一体化的快速发展，多元化经营的跨国企业越来越多。企业内的业务流程越来越多，BPM的实施变得越来越复杂，过程也越来越长。与BPR类似，BPM的实施也出现了失败或者投资回报率（ROI）不高的问题。于是乎怎样提高BPM实施的成功率及ROI成为了摆上企业管理者桌面的新问题。在21世纪10年代末，BPM治理（BPM Governance）的思想被正式提了出来，它的核心思想是“以治理为出发点，按照治理的理念去规划和实施BPM”，它强调企业战略与BPM的结合。BPM必须全面承载企业的战略，企业战略能够实时传递到BPM，BPM的状况实时反馈给企业战略。

 

至此，我们完整回顾了流程管理思想的发展历史：首先是企业运营所面临的管理问题推动了流程管理思想的萌芽；紧接着，信息技术驱动的流程自动化推动了流程管理思想的进一步发展，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等流程管理思想；接下来，企业以职能进行组织的组织模式问题重重，促使了流程管理思想BPR的诞生，而BPR又对信息技术提出以信息技术为实施核心的要求；之后，如何以业务流程为中心组织企业的整个运营，催生了BPM管理思想及技术；对BPM实施的成功率及ROI的高要求，又催生了BPM治理思想及技术。回过头来看，是什么推动了流程管理思想及方法论的发展呢？是企业运营所面临的管理问题不断推动了它们的发展，而管理只有恒久的问题，没有终结的答案。

1.3    流程技术的历史

流程管理思想及方法论的发展，深刻影响着流程技术的发展，而流程技术的发展也反过来促进了流程管理思想的发展，二者相辅相成，互相促进。对应于流程管理思想及方法论的五个发展阶段，流程技术的发展大概经历了三个发展阶段：工作流技术阶段、BPM技术阶段及BPM治理阶段。工作流技术阶段对应于“科学管理及流程管理思想萌芽”及“信息技术驱动的流程自动化”两个管理思想阶段；BPM技术阶段对应于“业务流程再造”及“业务流程为主导的管理思想”；BPM治理阶段对应于“BPM管理思想及BPM治理思想的结合”阶段。这三个阶段的相关技术和规范见图1.3所示。

 

图1.3 流程规范、技术进展路线图

需要说明的是，三个阶段虽然有相应的界限，但是并没有绝对的分界线，它们都有交叉重合的情况。在现今，依然还有单纯的工作流应用。而且也并不是说单纯的工作流应用就落后了，业务流程管理的应用就先进了，应该说在不同阶段的不同场景中，它们都发挥了重要的作用。但是在现今，从企业架构的角度来看，三者结合使用才能取得最佳的应用效果和最高的投资回报率（ROI）。

1.3.1       工作流技术阶段

工作流技术在以“信息技术驱动的流程自动化”管理思想为主导的时代进入了新的热潮，信息技术的发展趋势总是在向抽象化方向努力：首先是应用系统里出现专用的流程组件，紧接着独立的工作流管理系统从应用系统里被抽象出来。1993年，工作流管理联盟（WfMC）成立，接着发布了著名的工作流参考模型及相关接口规范。2002年10月25日，WfMC发布了XPDL 1.0规范（WFMC-TC-1025）、规范流程定义的XML描述形式。2001年，清华大学出版社出版了清华大学范玉顺老师写的《工作流管理技术基础》，工作流由此在国内的信息系统中得到了越来越多的应用，开始进入协同办公领域。和数据库技术类似，工作流技术是信息技术发展的一个抽象，它解决的是流程的自动化问题，如图1.4所示。

图1.4 工作流技术是信息技术发展的一个抽象

此阶段的主要技术是OO技术、Web 1.0及ERP、OA等，而ERP及OA都是基于工作流技术的应用。本书第一篇将重点讲述这一阶段。

1.3.2       BPM技术阶段

在“业务流程为主导的管理思想”时期，业务流程管理系统/套件（BPMS）出现了，BPMS所要解决的问题是怎样以业务流程为中心全面串联企业的经营活动。要达到这个目标，首先要求全面梳理和设计企业的所有业务流程，最终通过BPMS进行落地实现。在这个时期，出现了Web服务、SOA和ESB（企业服务总线）等技术，本书第二篇将涵盖这方面的所有内容。

1.3.3       BPM治理阶段

严格来说，这个阶段不能称其为一个阶段的，因为其核心内容离不开BPM，只是为了提高BPM实施的成功率及投资回报率而引入了一些新的管理思想及技术，这些管理思想及技术终极目标还是围绕BPM的，我们会在本书第三篇讲到。

1.4    流程的分类研究

正如提高编程能力最好的方法是学习那些优秀项目的代码一样，提高企业运营水平最好的方法就是参考那些优秀企业的运营方式。流程分类框架存在的目的正是在于给企业提供一个从流程角度运营企业的标杆：企业运营中到底存在着哪些流程？这些流程涵盖着哪些企业活动？流程中的活动应该如何梳理？这些问题是企业进行流程梳理、管理和优化工作的基础。

对于企业流程的分类，最早出现的是安东尼模型。安东尼模型是安东尼等企业管理研究大牛们创立的制造业经营管理流程及其信息系统构架理论，它可以称得上是现代企业管理信息系统的开山鼻祖，展现了现代企业管理系统新理念的雏形。根据安东尼模型，企业流程被分为了战略流程、战术流程和执行流程。

安东尼模型之后，关于企业流程分类最权威的莫过于美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）开发的流程分类框架（ProcessClassification Framework，PCF）了。APQC通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业通用的跨行业流程框架，鼓励企业从水平流程视角来理解企业运营的各项业务和管理，而不是垂直职能视角。APQC把企业流程分为了两大类：运营流程、管理支持流程。

与APQC跨行业的流程分类相比，AMT流程管理资深顾问王玉荣女士在其著作《流程管理》中则从流程面向对象的角度对流程进行了分类。流程被分为了面向企业高层和社会的战略流程、面向市场和顾客产生企业收益的业务流程、面向业务支持部门和管理部门的管理和支持流程。

1.4.1       著名的安东尼模型

安东尼模型于1965年创建，之前经过了安东尼等企业管理研究的大牛们对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，该理论认为制造型企业经营管理的业务活动可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次，如图1.5所示。

u 战略规划层（SPL，Strategic Planning Layer）：为最高管理层，负责企业整体战略目标的制定，绘制企业战略地图，为战略目标的实现进行一系列的规划和预算制定。关注于宏观的、全局的目标及决策，关注商业规则。本层的工作正是业务流程治理所关注的工作，是本书第三篇将要讲述的内容。

u 战术决策层（TDL，Tactics Decision Layer）：为中间管理层，为实现企业目标或者战略规划层所制定的战略目标，制定一系列的方法、技术和手段对企业的资源进行管理和支配，包括流程的设计、优化和控制，这个制定一系列方法、技术和手段的过程（或者说流程设计、优化和控制的过程），就是战术运用。本层是业务流程管理（BPM）所关注的内容，是本书第二篇将要讲述的内容。

u 业务处理层（BTL，Business Treatment Layer）：为具体执行层，执行具体的工作。在企业中，就是负责工作具体实施的员工。在流程中也就是每个“活动”的执行者。本层是工作流管理（WFM）所关注的内容，是本书第一篇将要讲述的内容。

 

 

图1.5 “安东尼模型”示意图

根据安东尼模型，企业流程被分为了战略流程、战术流程和业务处理流程三个类别。战略流程规划企业所有的业务活动并明确它们之间的关系、规则和目标；战术流程面向市场和顾客制定策略、计划和需要执行的具体流程；业务处理流程即交由员工执行的业务流程（也可简称为执行流程），涉及具体的事务（采购、制造、出库、收款等等）。

1.4.2       APQC企业流程分类

APQC于1991年开始研究开发流程分类框架，于1992年发布了该框架的第1.0版，目前最新的版本是2012年7月发布的6.0版本。APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续又提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。

流程分类框架的目的在于：帮助人们从流程的角度理解企业运营、帮助人们梳理、管理和优化企业流程、在不同业务单元和部门间建立起共同的流程语言（统一专业术语）。

跨行业流程分类框架将企业流程分成两大类十二个流程组，如图1.6所示。

 

图1.6 APQC企业流程分类

企业流程的第一大类是运营流程，分为五个流程组：

u  1.0愿景与战略的制定；

u  2.0产品和服务的设计与开发；

u  3.0产品和服务的市场营销与销售；

u  4.0产品和服务的交付；

u  5.0客户服务管理。

另一大类是管理和支持流程，分为七个流程组：

u  6.0人力资源开发与管理；

u  7.0信息技术管理；

u  8.0财务管理；

u  9.0资产的获取、建设与管理；

u  10.0企业风险、合规和应变能力管理；

u  11.0外部关系管理；

u 12.0业务能力开发与管理

1.4.3       《流程管理》第三版企业流程分类

AMT集团的王玉荣女士在其《流程管理》第三版中将企业流程分为三大类：战略流程、业务流程、管理支持流程，分别对应图1.7中战略发展、核心业务、管理支持的分类。

 

图1.7 《流程管理》第三版企业流程分类图

从图中可以看到，战略流程面向企业高层和社会，侧重于公司级别的计划监控以及与社会的沟通；业务流程面向市场和顾客，产生企业收益；管理支持流程面向业务支持部门和管理部门，包括人事管理、财务管理等流程。这个图更加细化了每一层的分类，并且引进了治理、合规等新的概念。

本节中的三种分类方式实际上都是将流程与企业的实际业务结合在一起进行的，从安东尼模型到APQC企业流程分类框架，到《流程管理》第三版的企业流程分类图，本质上都是把企业的流程分为了三大类：战略层面、核心业务运营层面、管理与支持层面。

1.5   流程在企业内的作用及成熟度

从李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼合著的《运营管理——流程与价值链》第7版里的流程定义（见1.1节）中我们可以看出，企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程作为企业和公共组织的重要资产，与它们形成了密不可分的关系。

1.5.1       流程支撑企业和组织的战略落地

企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题所做的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效、业务等，推进企业不断前进。在图1.5所示的“安东尼模型”中，战略是金字塔的塔尖，而战术流程与业务处理流程则是让金字塔落地的地基。

1.5.2       流程打通企业和组织的经脉

在信息技术时代，企业内部的计划管理系统、采购管理系统、财务系统、生产管理系统、MIS管理系统、物流管理系统、ERP等系统分布在不同的职能部门，成为支撑企业运营的基础，如图1.8所示。

 

图1.8流程通过企业服务总线打通企业的经脉

但是由于存在“部门墙”，在企业内部形成了一个个的职能孤岛或信息孤岛。流程通过结合企业服务总线打通了企业的经脉（就像武林高手打通了任督二脉），让流程成为流经企业框架的血液，赋予了它们生命，并更加清晰地定义了它们之间的关系，从而使企业变得鲜活起来。例如，“会计”是一个职能设置，但“会计将发票寄给客户”是一个业务流程，这种为完成某个业务目标而组织起来的流程，可以简单如一次会议的安排，也可以复杂如发布一个新的产品。可以说，流程将成为下一代企业应用关注的核心。Gartner预言，它将是“现代应用开发领域中最重要的课题”。当企业应用重点转移到对流程的管理后，IT将变得更有弹性，软件将更快地响应业务单位的需求，组织将变得敏捷并向实时企业方向迈进！

“部门墙”：一个不得不说的故事

就“部门墙”的问题，我们认为始于亚当·史密斯的劳动分工理论，劳动分工理论在工业化革命时代为人类的进步起到了至关重要的作用，对生产力的提高也起到了决定性的推动作用。但是随着社会和经济的发展，根据劳动分工理论而诞生出来的“科室制”的组织机构，已经越来越不能适应企业管理的要求。科室制强调的是稳定和控制，强调的是局部效率而非全局效率，强调的是垂直型管理，因此也就产生了“竖井式”的部门墙将，企业的各个部门隔离成了一个个竖井。而在现代企业中，变化成为了企业的第一要素，那些能很快适应变化的敏捷性企业成为了佼佼者。企业内部部门之间的横向协调也越来越紧密，企业与企业之间的伙伴关系也越来越紧密，这一切都要求企业的管理者们能够对企业进行及时的调整，打破“部门墙”让整个企业协调一致起来。

在管理领域，众多的管理大师们也对此问题研究已久，并推出了“项目型”的组织结构、“M型”的组织结构、“矩阵型”的组织结构等等。在本书第3章的资源模式中，我们将就组织结构与流程的关系进行详细阐述。

1.5.3       流程保障企业和组织的敏捷性

敏捷是如今最火的一个buzzword，企业要敏捷，IT开发者要敏捷，整个中国都要敏捷（Thoughtworks公司就曾主办过“敏捷中国大会”）。为什么要敏捷呢？经济和社会的发展要求我们的企业要敏捷。现今的整个中国正处在变化的洪峰中，变化以及变化所带来的不确定性成为这个国家带给人们的最大想象。高速增长的中国经济，使得电信、金融、政府等关键行业的企业级应用需求都在不断地变迁。大到新政策的发布、组织间的兼并与收购、新业务模型的涌现，小到企业内部的业务流程重组、组织结构的调整、新创意的产生，这些来自市场、管理、技术等环境的不断变化，以及组织对变化环境的不断适应就成为当前中国企业应用不得不面对的鲜明现实。因此敏捷就成了永恒的主题。

在1.5节开始，我们讲到了：“企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。”因此，企业要想敏捷就必须建立敏捷的流程体系，通过流程保障企业的敏捷。我们来看一段公司领导层的情景模拟对话。

地点：某某公司，老总办公室

时间：某年某月某日

对话场景：公司老总对着市场总监、营销总监、CIO一顿猛批……

老总：你们这帮笨蛋，你看某某shoppingmall，推出某某营销活动都半个多月了，为什么你们还没推出新活动？你们为什么不敏捷？

旁白：市场总监和营销总监，眼睛齐刷刷地杀向CIO。

CIO也理直气壮地说：我们的财务系统不敏捷，我们的MIS不敏捷，我们的市场和营销系统不敏捷，我们的整个IT系统都不敏捷！

老总：要怎么才敏捷？

CIO：我要SOA，我要BPM。

这段情景模拟对话要说明的是，企业要想敏捷地响应市场环境的变化，必须依赖于基于信息技术（BPM和SOA）实现的流程。在本书的第四篇江南市房管局的BPM项目实战中，会讲述BPM和SOA的联姻。

1.5.4       流程在企业内的成熟度

在前三节，我们看到了流程对于企业有三个方面的重要作用。既然流程对于企业是如此的重要，那么流程在企业的现状到底是怎样的呢？或者说，流程的应用到底处在什么层次上呢？关于这方面，IBM公司为我们提供了一个成熟度模型，用来评估企业的流程现状或者说成熟度，如图1.9所示。

 

图1.9  IBM公司提出的企业内流程的成熟度模型

可以看到，流程在企业内的成熟度被分为了六个阶段，依次是：

u 初始阶段（Intial），流程可能还没未定义，或者定义了也还未被执行或遵从；

u 筒仓式阶段（Siloed），或称为多重竖井结构，形象地说，就是像竖井一样，各自隔离，流程虽然已经被定义了，但是各自为政，存在着“部门墙”；

u 协调阶段（Aligned），这个阶段相对于筒仓式阶段，企业的各个“竖井”或者“部门墙”已经被打破，整个企业的流程进入了协调一致的阶段。

u 流程驱动阶段（ProcessDriven），企业的整个运作依靠流程来驱动，创造力及新产品都是通过流程创造出来的；

u 持续优化阶段（Continuously Optimized），企业的流程能够做到持续的度量和优化，能够随需调整，随优调整；

u 自主阶段（Autonomic），即流程能够动态地自我优化，实际上这是一个很理想化的阶段，即流程本身已经具备自我优化的能力，可以用流程来优化流程。

根据以上的描述，结合我们国内企业的实际情况来看，大多数的企业仅仅处于第二个阶段的筒仓式阶段，即企业内部已经定义了很多的流程，但基本上还是各自为政。只有少数的企业进入第三个阶段，整个企业有了统一协调一致的流程，顶级流程自上而下逐级分解，各个流程互相关联。而国外的一些企业已经进入了流程驱动和持续优化阶段。

1.6   流程、流程管理及流程技术三者的关系

在本章前5节，我们一起了解了流程的定义，流程管理思想、方法论及流程技术的发展历史，还有流程的分类研究及流程在企业内的作用及成熟度，涉及了流程、流程管理及流程技术三个概念。那么这三者的关系是怎样的呢？在阐述这三者的关系前，我们再来明确一下它们的概念。

流程：流程就是一个实实在在的“办事的过程”，例如安妮的面包房中的面包制作过程，就是一个流程。

流程管理：流程管理实际上来自于企业管理领域，和企业管理一样，它是一种管理的方法论，主要阐述流程管理相关的理论、方法、模式等。

流程技术：流程技术简单来讲就是将流程进行计算机化的相关技术。在流程技术出现之前，流程的运转是依赖于人去跑腿的，例如某人要请假，必须先到前台领取纸质的请假单，填写完毕还要亲自找领导签字等等。

它们三者的关系清晰地展现在了图1.10中。

 

图 1.10 流程、流程管理、流程技术三者的关系

从图中可以看出，流程、流程管理、流程技术这三者的关系非常清晰地跃然纸上。

u 流程是企业和组织内被管理和支撑的对象，它承载着企业和组织的运营。

u 流程管理是管理领域的方法论，用这些方法论来管理企业和组织内的流程。

u 流程技术则是对流程管理方法论的支撑和实现，将流程管理的方法论实现为软件系统、软件工具。

图下方提到的业务应用则是基于流程技术的产出物WFMS和BPMS进行搭建的。对于流程、流程管理、流程技术、业务应用，这四者详细的术语分布及界定情况，表1.1给出了相关的分析。

表1-1 流程、流程管理、流程技术、业务应用四者的术语分布表

面向的领域	子领域	工作流管理（WFM）领域术语		业务流程管理（BPM）领域术语		流程治理（PG）领域术语
企业本身		企业/政府/公共组织
企业运营	流程	流程（Processes）
业务领域	流程管理方法论	工作流管理 执行方法论 自动化方法论 信息化方法论	业务流程管理（BPM） 流程梳理 战术方法论		流程治理（PG） 规划 咨询 战略 战略方法论
IT领域	流程技术领域	工作流管理系统（WFMS） 工作流技术 工作流引擎 工作流产品/软件 工作流中间件	业务流程管理系统/套件（Business Process Management System/Suits） BPM技术 BPM引擎 BPM产品/软件 BPM中间件		PG技术 PG软件
	业务应用领域	OA、ERP、CRM、SCM

由上表可以看到，OA、ERP、CRM、SCM等属于企业的业务应用的软件系统，而WFMS、BPMS属于流程技术领域的软件系统，是一种中间件，是为业务应用系统做底层支撑的。

本书的写作方式是通过流程管理引出流程技术，流程管理作为流程技术的引子，因为没有流程管理的相关方法论，就不会诞生流程相关的技术。但是本书的重点全部在流程技术上，这是一本流程技术图书。