搞懂这四个问题，企业数字化转型才可能成功

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我是靠谱客的博主机智皮卡丘，最近开发中收集的这篇文章主要介绍搞懂这四个问题，企业数字化转型才可能成功，觉得挺不错的，现在分享给大家，希望可以做个参考。

概述

为什么现在全社会都开始关注企业的数字化转型？企业数字化转型的本质又是什么？数字化和信息化有什么区别？数字化转型会给企业带来什么价值? 各类型企业如何参与到所在产业链的数字化转型中？

近日，上海比升技术CEO、原阿里巴巴中间件首席架构师钟华受正和岛之邀，通过直播的形式分享了他对数字化浪潮的思考和实践，并通过对话的方式，与正和岛投资总裁、创始合伙人陈里探讨了企业关心的数字化转型路径等问题。以下为直播实录：

数字化转型给企业带来什么价值？

近两年，无论是国家政策层面，还是大家从日常工作生活感知的层面，数字化都是一个热点的话题。

据麦肯锡公司的研究显示，只有不到30%的企业的数字化转型取得了成功。很多企业都不理解数字化转型的本质是什么，数字化和信息化有什么区别、数字化转型会给企业带来什么价值。

谈及如何进行数字化转型，很多企业依旧尝试去定义数字化、判断其成功与否，这些因素并不重要。我们要看为什么社会各层面都认为数字化都是大势所趋，在社会发展的整体趋势下，从企业内部和外部的因素来剖析企业数字化的本质原因。

信息化时代是从90年代中期到2015年，这20年时间，这个阶段需求充分释放，社会消费升级。外部需求有四个很明显的特征：客户需求明确、供小于求、市场需求变化慢、信息不透明。

当时这些企业只要追求最大的产业效率，因为企业生产的产品一定可以卖出去，所以沿用着100多年前弗雷德里克泰勒的流水线作业，让企业管理和工作流程标准化、规范化。因此绝大多数的企业产业链路没有闭环，销售数据和消费者的数据很难反馈，企业也不必要把握消费者的真实诉求。

当时的企业组织内部更加强调职能导向，企业与上下游关系是交易关系，不会有更深层次的产业协同，企业（品牌商）与销售渠道是强管控关系。所以这时企业IT职能定位非常清晰，主要通过信息化的方式来支持业务，比如电商、管控型ERP、流程化（OA、MES、DMS、CRM）、应用集成。当时做这些系统的本质，都是为了企业的标准化、强管控，更好的发展。

谁在“逼”企业数字化转型？

随着移动互联网发展到了数字经济时代，一个维度是，企业面临外部市场因素发生了很大的变化，最大的特征是市场需求模糊多变，也就是企业现在面临所谓的VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），我们很难保证把一个商品做到爆款就赚到足够的利润，这给企业如何更快把握消费者需求，提供更好的商品就提出更高的要求。

另一个维度，在社会整个供需关系层面，我们明显可以感受到正在处于供大于求的层面，大量的库存积压和产能过剩。

2016年中央经济工作会议就提出，经济社会发展特别是结构性改革任务十分繁重，主要抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本，补短板”五项任务。但目前社会层面所谓供大于求并不是绝对的，消费者对极致性价比和高质量产品的需求依旧存在，所谓供大于求的是过剩、低效、高资源浪费的产能，近几年国家层面的重要政策“三去一降一补”、“深化供给侧结构性改革”等核心举措就是为了解决这个问题。

同时，市场变化快而复杂，消费者信息的透明，一二线的百姓和五六线百姓的信息差几乎是没有的，市场反馈的闭环远远超过信息化时代。消费端信息透明的市场外部因素就反过来作用企业内部，反推企业要真正以消费者为中心，当前就连政府和国央企都在追求以客户为中心。企业要更加快速、高效地业务响应、更高性价比产品、更优质服务体验。

外部因素反推内部因素的变化，对组织力、战略能力、人才提出极大的调整。

企业内部组织架构就要追求业务和技术融合创新，而不是将业务部门和技术部门进行人为划分。比如企业内部组织，比如阿里、华为、海尔都在做技术融合的创新。企业与上下游的关系不只是追求订单的交易，而是追求如何能够产生产业上下游的更加高效的协同，真正提升产品品质，降低成本，给客户输出更高效的产品和服务体验。企业与渠道之间不只是生意，而是共赢共生，大家如何以更紧密的形式保持步调一致，让品牌统一对外发声，提供一致的服务。

企业如何建设自己的数字化团队？

这样复杂多变的市场局面下，企业竞争优势就是如何比你的竞争对手更快去做业务的响应和更快地做一些新的业务探索创新。所以反过来讲，你需要有一种更高效的协同模式，或者更高效的企业底层架构来支撑你的企业业务快速创新。

所以今天我们看到有些企业已经开始说我们要做数字化战略，要成立数字化团队，然而数字化团队在这样一个时代背景下，它的职能定位是发生了一定变化的。我们如何去改变组织和组织之间、部门之间的关系，如何提升企业和上游之间的关系，如何改变企业与外部共享经济形态上的这种关系，这是数字化团队的核心使命和目标，

企业数字化团队职能定位：

第一，通过互联网平台思维（赋能、共赢、生态协同）和新技术实现更高效业务需求响应，真正通过技术能够在生产要素效率提升和供给侧效率提升上去发力，真正实现全业务链端到端的高效协同，也就是从产品企划到消费终端的端到端高效协同，以用户为中心，基于消费者需求来实时联动整个产业的各个环节；

第二，数字资产（数据、知识、算法）沉淀，企业未来的核心竞争壁垒是数据智能算法，基于场景、数据背后的理解和洞察，企业可以花更低的成本去解决或者达到更优的效益。

第三，真正提高企业韧性。一家企业如何能够在外界打击中基于自身的能力沉淀进行反弹，这个韧性我认为不单单是今天的企业文化，其实还是在数字建设底座资产的建设层面上，是不是沉淀出了企业真正有价值的资产。

所以数字化转型的本质，不在于到底采用什么技术，如果解决的还是点状的问题，我认为这还是信息化。企业真正的数字化转型，首要是思维认知的变化，有没有通过全业务链的视角去看看今天企业的发展，从全局来提升效率和价值，提升产品品质和服务体验，真正以消费者为中心来实现全业务链条的高效联动和数据驱动，摒弃之前强管控、标准化的系统建设模式，以一种赋能、开放、生态协同的方式来构建数字化系统，实现真正转型升级。

什么企业适合建产业互联网平台？

过去20年，早期的BAT包括今天我们看到的今日头条、美团、滴滴，包括新兴的一些互联网公司，改变和推动了消费者的需求。但与此同时，上游的生产制造环节或者说供给侧，过去100年的产业结构并没有发生本质变化，这就造成了“人民日益增长的美好生活需要与不平衡不充分的发展之间的矛盾”，所以在2017年国家提出深化结构性改革的举措，蕴含着“产业互联网”是唯一解决社会矛盾的最佳方式——实现从产业上游到终端销售整个全产业链贯穿之后，实现供给需求两侧动态均衡的目的。

早在2014年就有人提出构建产业互联网平台，当时发展的路径，基本都是B2B的电商交易平台，实现企业和企业之间的采购，基于平台信息撮合和信息透明的基础上，然后再做交易的撮合，最后提供相应的供应链服务。

这条路从结果来看，第一是这样的平台并没有本质上推动或改变原有产业格局，第二是没有足够的用户粘性，只是做交易类的业务，给入驻企业没有带来更大的价值。

产业互联网平台发展的本质，一定是演变成一种新型的产业格局和形态，意味着整个产业在一个平台上实现全产业链贯穿后，演变出一种新价值链的重构和新商业模式的创新。

因此产业互联网的有三根核心支柱：产业能力、技术能力、金融服务。不只是传统产业和科技公司要做，金融银行企业对产业平台也有极强的诉求。2C端的消费金融基本已经被互联网公司垄断，银行机构只是资金提供方，接下来金融企业核心的出路就是2B的中小企业。

政府也要求我们的金融机构以更大的利益力度或者说能让利给中小企业，实现当前比较紧迫的产能升级和相应的高质量的需求转换。但银行的痛点问题在于，贷款10万和贷款100万，尽调成本基本没有差别，这就带来尽调成本和坏账率之间如何平衡的问题。

我们要知道，去年银行对小微企业贷款的坏账率高达5.9%。如果今天产业平台上能够实时体现出一家企业经营状况的时候，银行就可以基于产业平台的数据来做动态的信用模型，精准、定向地贷款，不仅大大降低尽调成本，还提高了金融服务链路的整体效率水平。

今天我们说产业互联网平台，其实它会是一种创新型的技术集成服务平台，我认为移动互联网公司很难做产业互联网平台，太多人想做平台，这就要解决一个核心问题，也称之为价值撬点——你做了这个平台之后，到底别人为什么要上你这个平台？

产业能力一定不在互联网公司，而是在今天各行各业的骨干企业，甚至是一些龙头企业的基因里。这一类企业在过往很多年沉淀了很好的产品能力和产业价值，然后以一种平台化的方式和架构能力，构建他们心目中所需要构建的产业生态。如果没有这样的产业能力沉淀，再好的理念，再先进的思路和模式再创新，其实都不足以构建产业平台。

产业互联网一定由产业中的骨干企业牵头建设，以共享经济的方式提供给产业生态中广大的从业者使用。通过从整个产业链角度的资源整合和价值链优化，降低整个产业的运营成本，提高整个产业的运营质量与效率，并通过新的产业生态为客户创造更好的体验和社会价值。

对话：产业互联网的南坡与北坡

在直播分享完后，钟华与正和岛投资创始合伙人兼总裁陈里进行了对话，下面为对话部分的内容：

陈里：如果把产业互联网和数字化转型比喻成登喜马拉雅，有一批人是技术赋能型，从南坡上，有一批人是传统企业家，从北坡上，两者感觉难度挺大。能否两批人在半山腰汇合，一起来登，会更顺利些？

钟华：是的，不过产业能力更重要一些，很多大型企业也成立科技公司来做这个事情，但是现在还看不到非常突出的案例，比升的定位是产业数字服务商，我们和传统产业的结合，一起走得更快。

陈里：现在70%的企业在筹划数字化，30%在实践，数字化这条路很长。他们既渴望，又担忧，是不是投入很大？投入没有成功，会不会给企业带来风险。

钟华：不太认同，数字化没有成功与否的说法，不断实现战略目标的过程，可持续的战略发展，不是一个结果。为了换一个架构而换架构是不可行的，一定要从业务战略发展的视角来做蓝图规划，然后小步快跑的形式持续迭代，因为企业不会给2年时间来做数字化转型，中间不产生价值，最好的做法是2-3个月为一个周期，在数字化转型过程中，给企业不断带来新的商业价值。

陈里：传统企业如何实现上下游企业的扩张呢？

钟华：企业和上下游的协同是迈出产业互联网的第一步，如果协同都协同不了，那谈不上未来产业链更多的扩张。企业要了解产业的需求，或者自己具备哪些产业所不具备的能力，开放给上下游企业去应用，这样别人才会上来。