【系统集成】005-人力、沟通、干系人

项目人力资源管理的过程：

> 编制项目人力资源管理计划

> 组建项目团队

> 建设项目团队

> 管理项目团队

编制项目人力资源管理计划的工具与技术：

> 组织结构图和职位描述

层次结构图：工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）

矩阵图：责任分配矩阵（RAM）

> 人际交往

> 组织理论

> 专家判断

> 会议

成功的项目团队的特点：

> 目标明确

> 组织结构清晰，岗位明确，职责分明

> 有规范的工作流程和方法

> 有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正、赏罚分明

> 有共同制订并遵守的组织纪律

> 有团队精神

> 善于学习、总结和分享

虚拟团队的缺点：

> 可能产生误解

> 有孤立感

> 团队成员之间难以分享知识和经验

> 采用通信技术也要花费成本

项目团队建设的5个阶段（FSNPA）：

> 形成阶段 Forming

> 震荡阶段 Storming

> 规范阶段 Norming：经过一定时间的磨合，团队成员之间的相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

> 发挥阶段 Performing

> 结束阶段 Adjourning

示例：

一个五人组成的项目团队已经进入到了项目团队的规范期，但是由于项目任务较紧张， 又增添了两名新成员进入团队，则此时项目团队处于形成期。

当项目团队已经共同工作了相当一段时间，一个新成员加入了该团队，这个新成员和原有成员之间不熟悉，对项目目标不清晰了解，因此团队建设将从形成阶段重新开始。

冲突：

冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。

> 项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。

当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点：

> 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

> 冲突是一个团队问题，而不是某个人的问题

> 应公开地处理冲突

> 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

> 冲突的解决应聚焦在现在而不是过去

冲突管理的6种方法（PCFCSW）：

> 问题解决

> 合作

> 强制

> 妥协

> 求同存异

> 撤退

激励：

所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法

典型的激励理论：

> 马斯洛的需要层次理论

> 赫茨伯格的双因素理论

> 期望理论

X理论和Y理论：

> X  人性本恶  控制型

> Y  人性本善  授权型

项目沟通管理的过程：

> 制定项目沟通管理计划

> 管理沟通

> 控制沟通

沟通方式选择对比：

正式沟通与非正式沟通

水平沟通与垂直沟通

沟通渠道选择对比：

沟通过程的有效性：

> 效率

> 效果

沟通方法：

> 交互式沟通

> 推式沟通 Push

> 拉式沟通 Pull

项目干系人管理的过程：

> 识别干系人（输出：干系人登记册）

> 编制项目干系人管理计划

> 管理干系人参与

> 控制干系人参与

干系人权利/利益方格：

项目经理的主管领导属于 B 区。

B区干系人，权利高，对项目结果关注度高

（右上）重点管理，及时报告

A区干系人，权利高，对项目结果关注度低

（左上）令其满意

C区干系人，权利低，对项目结果关注度高

（右下）随时告知

D区干系人，权利低，对项目结果关注度低

（左下）花最少的精力监督

干系人立场：

> 不知晓

> 抵制

> 中立

> 支持

> 领导

干系人参与评估矩阵：

> C 表示干系人当前参与程度

> D 表示所需干系人参与程度

最后

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